Managementdilemma: controle of vertrouwen?

Datum: 23-10-2007

Managementdilemma: controle of vertrouwen?

Een leidinggevende voelt zich vaak gevangen in het dilemma: controle of vertrouwen. Kan ik loslaten en erop vertrouwen dat de zaken goed worden geregeld? Of ben ik dan te naïef en word ik uiteindelijk geconfronteerd met ongewenste resultaten? Waardoor ik vervolgens zelf ook schade op zal lopen. Of moet ik controleren hoe mijn mensen werken? Weten wat ze doen en hoe ze dat doen? Er bovenop zitten? Dat is een vermoeiende, weinig inspirerende bezigheid die als puntje bij paaltje komt toch geen waterdichte ‘control’ blijkt op te leveren.Vandaag ben ik met deze vragen geconfronteerd. Ze speelden in de eerste minuten van een gesprek.

Een recent aangetreden bestuurder constateert dat zijn managers gewend zijn aan een ‘regime’ van controle en van wantrouwen. Dat is niet wat hij voor ogen heeft. Dat kan anders, zegt hij. ‘Controle is oké maar óók vertrouwen’. Om daarna lachend naar zichzelf te kijken: we moeten wel ‘om’, want ik kan niet anders…. En dat is ook zo, denk ik. Bij deze bestuurder heb ik eerder ervaren dat hij een positief mensbeeld heeft. Hij zal niet zo snel vanuit argwaan of wantrouwen handelen.  

Inspiratie om het controle/wantrouwen-patroon te doorbreken, blijkt de betreffende bestuurder bij Filip Vandendriessche op te doen. Vandendriessche introduceert het begrip ‘outputmanager’. Hij stelt dat leidinggevenden zich met het ‘wat’ moeten bemoeien en vooral niet met het ‘hoe’. Het hoe noemt hij input; het wat gaat over de output.

Even een stukje theorie van Vandendriessche:

‘Iedere manager is ervan overtuigd dat delegeren moet.
De meeste medewerkers vinden dat hun chef te weinig delegeert.
De meeste managers en medewerkers willen meer bevoegdheid en macht krijgen, maar hun leidinggevenden geven die ongaarne weg.
Een leidinggevende voelt zich vaak gevangen in het dilemma ‘controle of vertrouwen’.
Dat is een schijndilemma.
Als management gebeurt vanuit een helder geformuleerde visie, vertaald in concrete doelstellingen, binnen duidelijke krijtlijnen en criteria, ontstaat er manoeuvreerruimte voor delegeren en werkelijk empowerment.
Management is doelen en criteria geven en oplossingen krijgen.
Management is niet doen, maar laten doen (‘doen doen’).’

Vandaag hebben de bestuurder en ik het over een klein stukje van de door Vandendriessche genoemde succesfactoren gehad. We zijn op zoek gegaan naar elementen van een visie – als vingeroefening. Maar we hebben vooral doorgenomen welk proces er doorgemaakt kan worden om tot een heldere visie te komen en vervolgens tot de concrete doelstellingen. Dit heeft de bestuurder met de krijtlijnen nodig, om vertrouwen te kunnen schenken èn om controle uit te kunnen oefenen. Hij heeft dan immers iets in handen om te controleren, terwijl hij zijn mensen de ruimte geeft om binnen die krijtlijnen mooie oplossingen te realiseren. ‘Doen doen’ – daar gaat het om!

 

(Zie ook: Leidinggeven zonder bevelen, de outputmanager. Door Filip Vandendriessche en Jef Clement)