Marktwerking voor bestuurders

Datum: 20-04-2008

Marktwerking voor bestuurders

Begin april gaf ik een workshop over governance in de ‘Week van de bestuurder’ van de NVZD.
In deze kring is het omvallen en de benoeming van bestuurders natuurlijk hét onderwerp in de wandelgangen en de bar. Dit jaar schijnen er al 35 bestuurders van zorgorganisaties onvrijwillig vertrokken te zijn. Dat lijkt me erg veel, maar ik hoorde het getal meerdere keren. De NVZD heeft tegenwoordig een zogenaamde ‘Carrièrekamer’, waarin eerder gesneuvelde bestuurders de volgende lichting drop-outs weer op weg helpt in hun carrière. Een van de centrale onderwerpen in die carrièrekamer is om ex-bestuurders zelfinzicht bij te brengen. Daardoor kunnen ze voortaan onderscheiden welke problemen aan hen zelf liggen en welke aan de organisatie. Dat is hard nodig, want het ontbreekt nogal eens aan dat zelfinzicht. Jammer dat dit inzicht pas verworven wordt als het te laat is en dat er niet voldoende ‘training on the job’ is die het probleem voorkomt.

Ik heb wat moeite met de klaagcultuur die er binnen de NVZD hangt. Het beroep van zorgbestuurder is risicovol; je kunt zomaar sneuvelen; niemand is zijn leven zeker. Dan wordt altijd verwezen naar het boek van Jan Moen ‘Leiden of lijden’, waaruit zou blijken dat de gemiddelde zittingsduur van zorgbestuurders maar een paar jaar is. Laten we nu eens eerlijk zijn en benoemen dat de meeste bestuurders hun vertrek aan zichzelf hebben te wijten. Ik noem een aantal oorzaken.

Veel bestuurders blijven te lang op één plek zitten. Ze verliezen daardoor hun scherpte. Ze kunnen de ontwikkelingen van de organisatie niet meemaken, ze krijgen te weinig feedback van hun omgeving, die ook al lang dezelfde is. Deze bestuurders zijn er vaak trots op dat ze al 15 jaar dezelfde raad van toezicht hebben en wijzen de governance principes van maximaal 8 jaar af. Dat is lekker veilig, je kent elkaar en kritiek wordt niet meer of besmuikt gegeven. Er ontstaat een symbiotische relatie tussen raad van bestuur en raad van toezicht. Zolang de organisatie op orde is en de spelers niet wijzigen, gaat het goed. Maar als er iets verandert, merkt de bestuurder dit te laat of denkt hij dat het wel overgaat. Tot hij een paar jaar voor zijn pensioen plotseling buiten staat omdat hij het probleem niet kon oplossen. En soms ook omdat er iemand eindelijk wraak kan nemen nu de bestuurder kwetsbaar is.

Iets soortgelijks zie je met meefuserende bestuurders. Sommige directeuren van kleine organisaties zijn er meester in om bij iedere volgende fusie weer in de raad van bestuur van de grotere organisatie te komen. Gaandeweg komen ze ver boven hun level of incompetence en hebben de mensen aan wie zij leiding geven meer kwaliteiten dan zijzelf. Dat gaat een tijdje goed, zeker als die directeur er telkens in slaagt een deel van ‘zijn’ raad van toezicht mee te nemen naar de fusieorganisatie om daarmee bescherming te hebben. Maar uiteindelijk is zo’n situatie niet houdbaar en sneuvelt de directeur die zich bestuurder waant.

Er zijn natuurlijk ook een aantal slechte bestuurders. Dat zijn de mensen, die om de twee jaar naar een andere organisatie gaan, net voor hun falen zichtbaar wordt. Binnen de NVZD kent iedereen ze van naam. Ze worden iedere keer weer benoemd, vertrekken met een regeling en beginnen een half jaar later ergens anders opnieuw. Of ze vinden zichzelf ineens bekwaam om te interimmen en gaan –met behoud van de regelingen- interim-bestuurder, adviseur of coach spelen. Interim-bestuur is een vak, dat moeilijker is dan permanent besturen. Het is dus niet vanzelfsprekend dat, als je niet de competenties hebt om een organisatie lang te leiden, je dat wel in een complexe interim situatie zou kunnen.

In ieder vak zijn er hele goede vakmensen, hele slechte en een grote middengroep, die net goed genoeg zijn, maar waarvan je niks bijzonders moet verwachten. Dat geldt natuurlijk ook voor bestuurders in de zorg. De organisaties worden groter, de omgeving complexer. Marktwerking, concurrentie en de gewijzigde financiering leiden tot andere besturingsvragen. Dat stelt hogere eisen aan bestuurders en vraagt om zwaardere competenties. Als min of meer dezelfde groep bestuurders beschikbaar blijft, betekent dit dat er minder bestuurders goed genoeg zijn. Een deel van de middenmoters komt in de categorie onvoldoende terecht en het aantal slechte bestuurders neemt toe. De realiteit is op dit moment dat er meer zware bestuursfuncties zijn, dan er goede bestuurders zijn. En dat er te weinig nieuwe goede spelers op de markt komen. Dan is er dus meer vraag dan aanbod. Daardoor krijgen bestuurders met onvoldoende competenties de kans om ‘in de markt’ te blijven. Ook dat is helaas een vorm van marktwerking.