Moeten zorgconcerns worden opgesplitst?
Datum: 21-06-2007
Moeten zorgconcerns worden opgesplitst?
De laatste jaren zijn er veel grote zorgconcerns gevormd met een divers zorgaanbod. In het bedrijfsleven heet dat diversificatie. Daar zien we al enige tijd de trend dat concerns met een sterk gediversifieerd aanbod van diensten of producten weer worden opgesplitst. Raden van bestuur verkopen bedrijfsonderdelen, die niet meer in hun strategie passen. Zo verkocht Akzo het onderdeel Organon. Activistische aandeelhouders vinden dat de bedrijfsonderdelen afzonderlijk meer waard zijn en eisen opsplitsing, zoals bij Stork en Ahold. Bij al deze discussies is de centrale vraag wat de synergie tussen de bedrijfsonderdelen is.
Is die vraag ook aan de orde bij concerns in de zorg? Volgens mij wel.
De laatste jaren zijn veel grotere en kleinere zorgconcerns gevormd. De strategische overweging was daarbij vaak dat men de gehele keten van zorg onder één bestuurlijke regie wilde hebben. Zo zijn ketens van ziekenhuis, en Verpleging & Verzorging ontstaan. Eerder waren door de –opgelegde- fusies van gezinszorg en kruiswerk al brede thuiszorgorganisaties ontstaan met een breed dienstenpakket. In de geestelijke gezondheidszorg zijn alle diensten, die met de psyche te maken onder een dak gebracht.
Het proces van fusie en concernvorming gaat nog steeds door. Nu worden naast regionale concerns ook landelijke concerns gevormd.
De strategische vraag voor de raad van bestuur van een zorgconcern is steeds of het concern verder uitgebreid moet worden, of er geconsolideerd en geïntegreerd moet worden, dan wel of bedrijfsonderdelen afgestoten moeten worden. De keuze voor uitbreiding krijgt de meeste aandacht, zoals bij de Evean groep. Maar de andere beweging vindt ook plaats.
Sommige concerns met ziekenhuiszorg en V&V verzelfstandigen beide onderdelen bijna geheel. Daarbij komt de vraag aan de orde wat de toegevoegde waarde is van een concern raad van bestuur boven zware directies op ziekenhuis en V&V. Anderen gaan zover dat ze de V&V overdragen aan een andere organisatie en zich weer richten op de ziekenhuiszorg. De beoogde synergie tussen beiden blijkt er niet te zijn. Het concern helpt onvoldoende voor ketenzorg en voor de oplossing van de verkeerd bed problematiek. Je kunt dat ook anders organiseren.
Thuiszorgorganisaties worden door externe omstandigheden gedwongen zich op te splitsen. De WMO, de aanbestedingsprocedure en de geringe winstmarge maken huishoudelijke verzorging een risicovol bedrijfsonderdeel. Raden van bestuur laten onderzoeken of ze dat onderdeel in een aparte rechtspersoon kunnen onderbrengen om risico’s te spreiden. Kraamzorg moet op efficiencygronden al langer op grotere schaal dan de regionale thuiszorg worden georganiseerd. De verzekeraar besteedt de verstrekking van hulpmiddelen rechtstreeks aan, waardoor de thuiszorgwinkel onder druk komt. Wijkverpleging moet concurreren met de praktijkondersteuning in de huisartsenpraktijk. De synergie binnen een thuiszorgorganisatie is zoek. Moeten alle thuiszorgconcerns zich opsplitsen? Als ze aandeelhouders hadden, lag die eis ongetwijfeld op tafel.
GGZ organisaties staan voor vergelijkbare keuzen. Moet je de verslavingszorg afsplitsen, zoals op een aantal plaatsen al is gebeurd?. Is het wel vanzelfsprekend om TBS patiënten en langdurig ernstige geesteszieken in hetzelfde concern behandelen als mensen met een burnout of een korte depressie? De synergie zit dan in ieder geval niet in de klanten en ook niet in de financiering. Het enige is dat al deze klantgroepen door psychiaters, psychologen en SPV’ers begeleid worden. Synergie op het aanbod dus. Als de zorg een markt wordt is dat niet de meest logische binding. GGZ organisaties kunnen er ook voor kiezen hun marktgerichte activiteiten los te maken van de zware zorg en anders te marketen.
Deze voorbeelden geven aan dat de strategische vraag of het concern moet worden opgesplitst in de bestuurskamer aan de orde is. Zorgbestuurders worden nog niet op de huid gezeten door aandeelhouders. Dat geeft ze meer tijd en rust om over de meerwaarde van het concern na te denken. Maar het ontslaat hen niet van de plicht om die vraag regelmatig te stellen en te beantwoorden. Van raden van toezicht wordt verwacht dat ze de raad van bestuur daar op bevragen.
Concernbestuurder: Wanneer is bij u de synergie van het concern en de toegevoegde waarde van de concernleiding het laatst tegen het licht gehouden? Wordt het geen tijd dat nog eens te doen?