Möllenkamp als casus. Kroniek van een aangekondigd verval

Datum: 10-06-2014

Möllenkamp als casus. Kroniek van een aangekondigd verval

Eind vorige week is Hubert Möllenkamp, ex bestuurder van Rochdale, gehoord door de Parlementaire Enquêtecommissie Woningcorporaties. Er is over dat verhoor al het nodige geschreven. Ik vond het interview dat Möllenkamp en zijn vrouw gaven in de Volkskrant van 6 juni 2014 minstens zo onthullend. Möllenkamp maakt zich daarbij min of meer slachtoffer, die door iedereen in de steek gelaten is.

Ik lees het interview anders, namelijk als een soort ‘Kroniek van een aangekondigd verval’ (vrij naar ‘Kroniek van een aangekondigde dood’ van Gabriel Garcia Marquez). Het verhaal van Hubert is een bijna stereotiep proces van een bestuurder die goed begon maar verkeerd eindigde. Ik zie ook veel parallellen met een aantal hoofdrolspelers uit de Bouwfondsfraude, zoals Cees Hakkestege.

 

 

 

 

 

 

Het is daarmee ook een soort lijst van waarschuwingen voor interne en externe toezichthouders. Als er dit soort zaken aan de orde zijn, dan moet het toezicht ingrijpen voor het te laat is. Wat zijn de verschijnselen?

1. De bestuurder is goed begonnen. In de eerste jaren heeft hij goede dingen gedaan, waarvoor hij nog steeds bejubeld wordt. Voor Möllenkamp is dit vroege succes de renovatie van de Bijlmer.
2. Door dit maatschappelijke succes wordt de bestuurder hoog op het paard getild. Iedereen stelt hem als voorbeeld.
3. De bestuurder krijgt daardoor een netwerk van politici, bestuurders en netwerkers, die graag in zijn nabijheid worden gezien en graag zaken met hem doen.
4. Door het eerste succes veronderstelt iedereen in zijn omgeving dat hij volgende projecten ook wel goed aan zal pakken. Men wordt dus minder kritisch en hij krijgt dingen voor elkaar, die men van een ander nooit zou accepteren. Hij gaat zelf in zijn onfeilbaarheid geloven. Hij wordt koppig bij tegenspraak.
5. In plaats van op zijn hoogtepunt te vertrekken blijft de bestuurder aan, zoals Möllenkamp 19 jaar. In die periode blijft hij doen waar hij goed in was.
6. De bestuurder gaat geloven in zijn eigen voortreffelijkheid. Hij werkt hard en vindt dat hij daarvoor beter beloond zou moeten worden. Ondanks de vele lof en de vele vrindjes ervaart hij onvoldoende erkenning. Ook ziet hij dat vrindjes die in het bedrijfsleven hetzelfde doen, beter beloond worden. In het interview wordt gesproken over de boosheid van Möllenkamp dat hij als ‘loonslaaf’ maar een modaal salaris had.
7. Er vindt een ingrijpende gebeurtenis in het leven van de bestuurder plaats: eigen ziekte, ziekte of verlies van familie, een tegenvallende belegging of verkoop van huis, een ruzie met iemand etc. Bij Möllenkamp was dat het overlijden van zijn eerste vrouw. Die ingrijpende gebeurtenis verstoort het wankele evenwicht dat er was.
8. De onvrede over het veronderstelde gebrek aan erkenning neemt door de gebeurtenis toe: ‘Heb ik daarvoor al die jaren zo hard gewerkt tegen zo weinig geld en waardering’.
9. De druk van de omgeving om ‘beter voor je zelf te zorgen’ neemt toe en versterkt het gevoel van tekort gedaan zijn. Uit het interview met Möllenkamp ontstaat het beeld dat zijn tweede vrouw Alberdien, die gewend was aan luxe, de drijfveer was voor mooiere huizen en een mooiere auto dan een Audi.
10. De bestuurder ziet in die druk uit de omgeving de erkenning dat hij tekort is gedaan. Hij gaat ‘gekke’ dingen doen zoals de Maserati en grotere huizen.
11. De bestuurder ziet ook mogelijkheden om later de -in zijn ogen- veel te lage financiële waardering in te halen door na zijn vertrek als bestuurder via zoiets als een adviseurschap alsnog beloond te worden.
12. Om zichzelf nog in de spiegel aan te kunnen kijken zegt de bestuurder van alles wat hij doet ‘dat het niet verboden is’, diep in zijn hart (hopelijk) wel wetende dat je uit moreel oogpunt dit soort dingen niet hoort te doen.
13. En dan gaat het mis. Er gebeurt iets, waardoor de omgeving begint te protesteren. De bestuurder reageert daarop zoals altijd; hij gaat zijn eigen gang. Bij Rochdale was de Maserati en vooral de weigering om hem direct weg te doen, deze gebeurtenis.
14. In deze gebeurtenis overspeelt hij zijn hand en moet het veld ruimen. Waarna hij beschadigd en gefrustreerd achterblijft en zichzelf als slachtoffer ziet.

 

 

 

 

 

 

Ik heb dit beeld opgehangen aan de situatie van Hubert Möllenkamp, maar deze is niet uniek.
Bij veel ‘gevallen’ bestuurlijke helden is dit beeld te herkennen. De casus geeft een uitstekend handvat voor toezichthouders om te beoordelen of een bestuurder nog geschikt is voor de baan.

Dus leden van raden van toezicht en raden van commissarissen, externe toezichthouders: Ziet u dat een bestuurder de weg opgaat die in 1 t/m 12 is beschreven, grijp dan in, voordat punt 13 bereikt is. Zowel de bestuurder als de organisatie als de maatschappij verdienen dat u een bestuurder niet op deze wijze zijn eigen graf laat graven.