Scheiden doet leiden

Datum:07-05-2010

Scheiden doet leiden

Deze week had ik met een opdrachtgever een gesprek over de principes voor inrichting van de organisatie. De huidige organisatiestructuur, die een aantal jaren geleden is gekozen, functioneert over het algemeen goed, maar er zijn een aantal knelpunten, dat opgelost moet worden. Die knelpunten zitten daar waar scheidingen zijn aangebracht om andere zaken bij elkaar te brengen.
Dat is een onderwerp, wat me al wat langer bezig houdt.

Inrichten van een organisatie en de indeling in organisatieonderdelen wordt meestal benaderd vanuit het zoeken naar samenhang. Wat kunnen we logisch bij elkaar brengen in één organisatieonderdeel onder een manager. En hoe geven we die manager duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hoe kan hij resultaten bereiken en hoe kunnen we daarop sturen? Vanuit die zoektocht naar samenhang voeg je processen samen tot een organisatieonderdeel onder een leiding. Aan die leiding kan de raad van bestuur mandateren en hij kan deze aanspreken (‘afrekenen’ is het jargon) op resultaten. Zo wordt leiderschap vaak gezien; zo inrichten dat managers integraal verantwoordelijk zijn en resultaten bereiken in resultaatverantwoordelijke een heden (jargon: RVE of ‘businessunit’).

Maar waar je samenvoegt, scheid je ook. Er is altijd een samenhang van het werk in de RVE met andere processen in de organisatie. De zorgeenheid moet diensten ontvangen van het kenniscentrum van gedragsdeskundigen en artsen. Of de zorgbehoefte van de cliënt moet door meerdere organisatieonderdelen worden ingevuld, zoals wonen en dagbesteding. Een bekend voorbeeld is de scheiding van zorg voor Kind en Jeugd (tot 18 jaar), Volwassenen en Ouderen in de GGZ. Een cliënt blijft zijn hele leven schizofreen, maar tot zijn achttiende wordt hij daarvoor behandeld in de KJP, daarna moet hij over naar de volwassenenpsychiatrie en als hij de zestig haalt vervolgens naar de ouderenpsychiatrie. Dan moeten in de loop der tijd tenminste twee overgangen tussen RVE’s gemanaged worden.

Die scheidingen van zaken, die logisch samenhangen, omdat een ander ordeningsprincipe overheerst, vormen in bijna iedere organisatie een probleem. Daarvoor zijn extra coördinatiemechanismen nodig, die niet altijd worden ingebouwd bij een organisatieontwerp. De aandacht gaat immers uit naar de organisatieonderdelen, die volgens het andere ordeningsprincipe worden samengebracht.

Na de inrichting van de organisatie stuurt de raad van bestuur op die onderdelen en hun resultaten. Daar wordt ook de AO en de P&C cyclus op ingericht. De doorgeknipte relaties worden niet gemanaged of ze moeten worden opgelost door SLA’s (jargon voor interne leveringsovereenkomsten) of protocollen. Dus is het niet onlogisch dat we bij de volgende evaluatie van de structuur de knelpunten vinden op de ‘knip’ in processen. En dat dan de neiging bestaat nu op andere samenhang te organiseren en daarmee andere scheidingen aan te brengen. Zo blijf je bezig.

We moeten ons volgens mij meer realiseren dat samenbrengen van het een, scheiden van het andere betreft. Dan zijn die scheidingen meer een bedrijfsrisico dan de samenhangen en zou je daarop moeten sturen.

Daarom de kop van deze blog (die geen typefout bevat). De raad van bestuur moet niet alleen sturen op de bestaande organisatieonderdelen, maar ook op de overgangen. Leiderschap zit minstens zo veel in het besturen van de scheidingen. Daarom is leiderschap en visie nodig om juist die aansluitingen tussen de organisatieonderdelen goed te laten functioneren. Dat is een wat andere manier van kijken naar besturen van organisaties. Kort samengevat:

Scheiden doet leiden