Tips om een idee in de zorg te laten slagen
Datum: 22-07-2012
Tips om een idee in de zorg te laten slagen
Het afgelopen half jaar hebben we bij C3 meerdere workshops over de interne adviesrol gehouden. Tijdens één van die workshops vroeg een deelnemer wat – specifiek voor de zorg – de ‘zwakke plekken’ zijn, als je een idee wilt realiseren. De vraag kwam aan het eind van de workshop aan de orde en alle deelnemers zaten goed in de materie. De drie zwakke plekken konden we gezamenlijk snel aan wijzen. Ik maak er een blog-drieluik over – dit is nummer 1 in de reeks.
De eerste zwakke plek is de start: hoe wordt een idee opgepakt? Tijdens de workshop doen we casuïstiek: de directeur Zorg vraagt na een vergadering of de adviseur een plan wil opstellen om de familieparticipatie in het primaire proces te bevorderen. Over zes weken heeft ze overleg met de cliëntenraad hierover. Dan moet het plan dus klaar zijn. Wat doe je op zo’n moment als adviseur? Ga je aan de slag en maak je een plan? Leg je de vraag onder aan de stapel, omdat je al zoveel van dit soort vragen op je bordje hebt? Plan je een uur in de agenda van de directeur om te vragen waar het idee vandaan komt, wat de bedoeling is en wat jouw bijdrage kan zijn?
Ik kan me niet voorstellen dat ik als externe adviseur op deze wijze gecontracteerd zou worden. Voor de meeste interne adviseurs is de hiervoor geschetste situatie echter realiteit. Als ze in de valkuil trappen om direct aan de slag te gaan, is de kans groot dat ze iets maken, dat niet is bedoeld. Op zijn minst moet je weten wat de aanleiding is om familieparticipatie te agenderen. Wat de directeur en cliëntenraad willen bespreken. Wat het beoogde resultaat van die bespreking is. Wie betrokken moeten worden bij het opstellen van een plan. Of een plan de vorm is, die over zes weken voor moet liggen.
Vanuit het adviesproces bekeken is de eerste stap in het proces: het komen tot een ‘contract’. Dit is een belangrijke richtinggevende stap. Als de opdrachtgever en de opdrachtnemer tijd nemen om te verkennen welk idee moet worden uitgewerkt, dan hebben zij daar het verdere proces veel plezier van. Als externe adviseur schrijf je in de contracteringsfase een offerte of een opdrachtbevestiging. De interne adviseurs in de zorg doen dat niet, op een uitzondering na. Toch is het aan te bevelen een A4-tje te wijden aan de opdrachtformulering: wat is het idee of de vraag, wat is het beoogde resultaat, hoe is de aanpak. Voor de adviseur is deze formulering de check of je de bedoeling hebt begrepen.
Het gesprek over de contractering tussen directeur en interne adviseur, de opdrachtgever en de opdrachtnemer, blijkt nog een belangrijke functie te hebben. Soms hoeft het plan er helemaal niet te komen. Het gesprek heeft dan een verhelderende functie voor de probleemstelling. De cliëntenraad kan bijvoorbeeld hebben aangegeven te willen weten wat de instelling aan familieparticipatie doet. Of er beleid is. In welke mate familieparticipatie al gemeengoed is. Een plan is in deze voorbeelden niet het antwoord op de behoefte.
In het voorbeeld over de directeur Zorg en de familieparticipatie is er sprake van één opdrachtgever. Interne adviseurs vertellen dat ze soms moeite hebben met het vinden van één opdrachtgever. Het hele MT werpt zich op als opdrachtgever. Met als effect: ‘hoe meer zielen, hoe meer vreugd’, waardoor de adviseur zich een marionet voelt, die zelf geen vat meer heeft op wat het advies moet zijn of worden.
Als je een idee in de zorg wilt laten slagen, is het zaak om de eerste zwakke plek in het adviesproces te omzeilen. Het devies luidt: weet waaraan je begint, contracteer!
- De eerste tip is:
Zorg voor contractering met één opdrachtgever die iets wil en waarmee je hebt besproken waarom wat moet gebeuren en hoe.