Tips voor opdrachtgevers om de effectiviteit van adviestrajecten te vergroten

Datum: 04-09-2010

Tips voor opdrachtgevers om de effectiviteit van adviestrajecten te vergroten

Opdrachtgevers (bestuurders) en medewerkers in de klantorganisatie blijken nogal verschillend tegen de aanwezigheid van een organisatieadviseur aan te kijken. Zeventig procent van de opdrachtgevers blijkt tevreden tot zeer tevreden te zijn over hun organisatieadviseur. Terwijl de medewerkers veelal sceptisch tegenover de komst en aanwezigheid van een adviseur staan. De sceptische houding blijkt samen te hangen met het ontbreken van informatie over wat de adviseur komt doen en waarom. (Czerniawska, 2006; zie ook blog van vorige week).

Het is aan de organisatieadviseur om de condities in kaart te brengen en te creëren waardoor een opdracht succesvol verloopt. Maar ook de klant(organisatie) heeft nadrukkelijk invloed op het al dan niet slagen van een adviestraject. Daarom 7 tips voor opdrachtgevers om de effectiviteit van adviestrajecten te vergroten. Drie in dit blog; 4 in de volgende.

1. Besteed tijd en aandacht aan het vinden van de juiste adviseur
Zowel de adviseur als het bureau waaraan de adviseur is verbonden, hebben een profiel. Achtergrond, kennis en ervaring van de adviseur en de terugvalmogelijkheid op het bureau bepalen welke vraagstukken een adviseur aan kan. Probeer te achterhalen waarvoor je deze adviseur moet hebben en voor welk type opdrachten absoluut niet. Als het goed is kan de adviseur daar zelf ook meer over vertellen.
Daarnaast is ‘de klik’ met de adviseur belangrijk. Nu zijn adviseurs in zijn algemeenheid behoorlijk sociaal vaardige mensen, die gewend zijn om een goede eerste indruk achter te laten. Probeer daar doorheen te kijken.
Resumerend: ervaring, kennis, achtergrond, klik, terugvalmogelijkheid binnen bureau en zelfinzicht (wat kan ik wel/wat niet) zijn belangrijke checkpunten.

2. Zorg voor een goede informatievoorziening en uitwisseling van verwachtingen
Vaak lijkt de vraagstelling aan een adviseur in eerste instantie eenduidig, maar blijkt dat in het verloop van de gesprekken of de opdracht toch niet zo te zijn. Om een passende aanpak voor te kunnen stellen in een offerte, zal een adviseur een verkenning willen doen naar de problemen waar de organisatie mee te maken heeft. Ook zal de adviseur een beeld willen krijgen van de omgeving en omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Informatie hierover en uitwisseling van gedachten, beelden en verwachtingen zijn vooral in de beginfase van het adviesproces belangrijk. Ook om de opdracht goed af te bakenen, want ‘alles hangt veelal met alles samen’. En voor je het weet wordt de opdracht een gedrocht.
De verheldering van de rollen, de inzet en de kosten van de adviseurs en de inzet van medewerkers uit de organisatie horen ook thuis in dit rijtje te regelen onderwerpen voordat een opdracht van start kan gaan.

3. Introduceer de adviesopdracht en de adviseur zorgvuldig in de organisatie
Hoewel steeds meer (zorg)organisaties van de diensten van adviseurs gebruik maken en medewerkers gewend raken aan externen, is het toch zaak om toe te lichten waarom een opdracht wordt verstrekt en waarom aan een externe. Als de beweegredenen van de opdrachtgever niet expliciet worden gemaakt gaan de medewerkers intepreteren. Over bijvoorbeeld hun competentie (‘zijn wij dan zo slecht’?), over de positie van de opdrachtgever (‘hij durft of kan het zelf niet’), over de toekomst (‘waar gaat het hier naar toe?’).
Adviseurs worden vaak ingeschakeld voor expertadvies, expertadvies met processtappen, begeleiding of een evaluatie (De Caluwé en Stoppelenburg, 2003). Bij de introductie van de opdracht is het van belang om te verduidelijken wat de adviseur komt doen.