Verandermanagement: hoe bepaal je de aanpak?

Datum: 11-06-2008

Verandermanagement: hoe bepaal je de aanpak?

Het sturen van veranderingen heeft sterk mijn hart. Ik loop er warm voor. Dat merkte ik vanmiddag weer tijdens een werkbijeenkomst met projectleiders van een programma. Het programma heeft als doel een aantal IT-applicaties te implementeren maar in essentie gaat het om een verandering in werkprocessen. Een andere manier van werken: procesgerichter, uniformer, meer ‘gestuurd’ en ook transparanter. Welke veranderaanpak is dan het meest passend? Het beantwoorden van die vraag vergt enige analyse.

Er zijn in de loop der jaren veel type aanpakken beschreven. Vanmiddag heb ik de volgende 4 type aanpakken gebruikt. De aanpakken kenmerken zich door een bepaalde wijze van sturing van het veranderproces:

Directieve aanpak: de inhoud staat van tevoren vast. Sterke sturing op basis van machtsuitoefening. Take it or leave it! Nadruk op planning en voortgangsbewaking.

Tell & Sell: aantrekkelijk maken en verkopen van de verandering (vanaf de zeepkist). Suggesties worden op prijs gesteld, maar niet altijd verwerkt. Aftasting in het informele circuit hoe de verandering wordt opgepakt.

Onderhandelende aanpak: binnen gestelde kaders zoeken naar de meest passende veranderingen. Actieve betrokkenheid van sleutelfiguren. De inhoud van de verandering ligt niet op voorhand vast.

Ontwikkelende aanpak: vooral sturing van het proces, in mindere mate van de inhoud. Verandering komt van binnenuit. Mensen willen zelf iets aan problemen doen en krijgen daarbij desgewenst hulp. Gericht op het versterken van competenties.

Uit onderzoek naar succesvolle verandercases is bekend dat in trajecten, die tot doel hebben de werkprocessen en de systemen te veranderen, de tell & sell aanpak het beste werkt. Als de context wat politiek van aard is, is de onderhandelende aanpak het alternatief. Met politiek wordt dan bedoeld: veel verschillende belangen en een minder eenduidig machtscentrum. Niemand zit in de positie om tell & sell uit te voeren.

De positie van de eigenaar van de verandering, de opdrachtgever, is in beide aanpakken een andere. In de tell & sell-situatie is de opdrachtgever een ‘verkoper’, die verkondigt wat is besloten. Voor de troepen dus, op de zeepkist. Bij een onderhandelende aanpak is de opdrachtgever de kadersteller en bewaakt de kaders.

Vanmiddag was de analyse dat een onderhandelende aanpak het beste zou passen in de begin-fase van het traject: het ontwikkelproces van de systemen en processen met alle benodigdheden. Uitgaande van grove kaders worden de piketpaaltjes steeds verfijnder naarmate er meer ingevuld is. Daarna komt de ‘uitrol’ met als doel, dat iedereen op de nieuwe manier gaat werken. Dat gaat dan op de tell & sell-manier.

Het onderzoek waarnaar wordt verwezen en een uitwerking van de aanpakken staan beschreven in ‘Wegen naar verandering, een praktische handleiding voor het tot stand brengen van veranderingen in organisaties’, Elsbeth Reitsma & Frank van Empel, Academic Service, 2004.