Verantwoord verandermanagement in de thuiszorg – geen beginnen aan

Datum: 24-02-2008

Verantwoord verandermanagement in de thuiszorg – geen beginnen aan

Soms denk ik dat ik van een andere planeet kom. Dat is gelukkig niet al te vaak het geval, want het voelt onaangenaam. En meestal gaat het na een paar dagen weer over. Dan komt er toch een ander perspectief of aanvullende informatie. Deze keer niet. Onderwerp: Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en de beleidsbijstelling door de staatssecretaris van vorige week vrijdag.

Door de beleidsbijstelling mogen cliënten vanaf 2009 zelf kiezen of ze een goedkope thuiszorghulp (alfahulp) nemen of een duurdere die in vaste dienst is bij een thuiszorgorganisatie. De verwachting is dat cliënten dat laatste zullen prefereren omdat ze dan zelf geen werkgever hoeven te zijn en verwachten kwaliteitswinst te behalen met de thuiszorghulpen die in dienst zijn van thuiszorgorganisatie. De in 2007 ingezette trend door zorgorganisaties om de alfa-constructie door te voeren, wordt daarmee doorbroken.

Over wat de Wmo voor cliënten betekent, wil ik het hier niet hebben. Ieder heeft in de eigen familie of kennissenkring vermoedelijk een voorbeeld over de uitwerking van het geschuif met thuiszorghulpen voor de cliënt. Ik verbaas me wel dat uit onderzoek onder 3.500 cliënten de uitkomst is, dat zij niet zoveel hebben gemerkt van de invoering van de Wmo en tamelijk tevreden zijn. Misschien komt dat omdat een substantiële groep nog niet geherindiceerd is.

Over het onrecht dat thuiszorghulpen wordt aangedaan, zal ik het ook niet hebben. Want mijn collega Hans Hofhuizen heeft in zijn weblog van 19 februari al gemeld hoe hij er tegen aan kijkt en ik ben het volledig met hem eens.

Ik wil het hebben over verandermanagement en de Wmo. Vanaf de eerste krantenberichten dat een deel van de AWBZ naar de gemeenten overgeheveld zou gaan worden, dat is zeker vanaf 2004, volg ik de ontwikkelingen en spreek erover met bestuurders in de zorg.

Voor bestuurders heeft de Wmo een lastig aanlooptraject gehad. Heel lang is onduidelijk geweest of de Wet er überhaupt zou komen. Ik ken bestuurders die hoopten dat het toenmalige kabinet tijdig zou vallen en dat de Wmo van de baan zou zijn. Anderen probeerden zo goed mogelijk hun strategische positie in kaart te brengen maar vingen lange tijd bot bij gemeenten. De meeste gemeenten wilden eerst zelf proberen te doorgronden waarover deze branchevreemde activiteit ‘huishoudelijke verzorging’ ging.

Van het Ministerie van VWS was in die tijd weinig heil te verwachten. Zij schurkten volledig tegen de Vereniging Nederlandse Gemeenten aan. Het was meer het Ministerie- tegen-Volksgezondheid, Welzijn en Sport dan het ‘Ministerie-van’, althans voor thuiszorgorganisaties. Ik vind daar iets merkwaardigs in zitten: je wilt een stelselwijziging maar faciliteert vooral de nieuwe partij (de gemeenten) en laat de transitie die zorgorganisaties daarbij moeten doormaken, onder het mom van marktwerking, voor wat het is.

Toen werd de Wmo een feit – eerst aangekondigd per juli 2006. Uiteindelijk was de invoeringsdatum januari 2007. De laatste maanden van 2006 hebben bestuurders van thuiszorgorganisaties moeten kiezen. Varianten zijn onder meer: (A) huishoudelijke verzorging als het ware afstoten door ‘samenwerking’ (= overdracht) aan een schoonmaakbedrijf of (B) huishoudelijke verzorging zo lean en mean in eigen beheer organiseren, zodat een concurrerende prijs te realiseren is.

In de verdere uitwerking van de gemaakte keuze komen ook vragen aan bod als: (1) gaan we verder met medewerkers in loondienst of gaan we de alfa-constructie (weer) opzetten of uitbreiden? En (2) wat zijn de consequenties voor de overhead en ondersteunende diensten? De organisatorische consequenties zijn zowel voor het primaire proces als voor de ondersteunende en management-processen fors.

Huishoudelijke verzorging moet onttrokken worden uit het reguliere primaire proces. Dit is een tegengestelde beweging ten opzichte van een opvatting die lange tijd hoogtij vierde in de zorg: zorg zo goed mogelijk aan laten sluiten bij de cliënt door integraal te kijken in plaats van versnipperd met de verplegings- en verzorgings-bril en een huishoudelijke verzorgingsbril. Ook het werken in een keten en vanuit een samenwerkingsbeginsel was jarenlang gemeengoed. Marktwerking kan in Den Haag en in de kamers van bestuurders en hoger management de volle aandacht krijgen. Het denken in termen van concurrentie is vandaag de dag nauwelijks doorgedrongen bij medewerkers die de zorg verlenen. Het is voor hen een tegennatuurlijke beweging met weinig praktische relevantie, anders dan dat het hun werkgelegenheid onder druk zet.

Vanuit het perspectief van verandermanagement is de invoering van de Wmo voor management en medewerkers een majeure operatie:

1. De noodzaak van de verandering is bestuurders en hoger management duidelijk: de Wet legt het immers op. De achterliggende goed bedoelde concepten en argumenten (community care of het betaalbaar houden van de zorg) zijn in de invoeringsfase nauwelijks als wenkend perspectief te hanteren, omdat ze door gemeenten (enkele uitgezonderd!) niet concreet gemaakt zijn voor zorgorganisaties.
De betrokken medewerkers begrijpen in het gunstigste geval iets van deze noodzaak. Veelal geldt voor hen een andere ‘sense of urgency’ als duidelijk wordt dat hun baan onder druk komt te staan.

2. Een gedeelde visie op de verandering van de zorgorganisatie is in hoog tempo geformuleerd of niet geformuleerd omdat er gehandeld moest worden: inschrijven op een aanbesteding! Een voor veel zorgorganisaties destijds nog onbekende tak van sport.

3. Van een ordentelijke begeleiding van het invoeringsproces in de eigen organisatie is nauwelijks sprake geweest – de setting was chaotisch. De bestekken van de gemeenten kwamen in een laat stadium voorhanden. De uitkomsten waren ongewis en dat is all in the game. Daardoor was het lastig de eigen organisatie in voldoende mate voor te bereiden op wat er op handen was. Die chaotische situatie heeft tot ver in 2007 geduurd omdat een gunning in een gemeente nog niet betekende dat je ook werkelijk zorg kon gaan leveren. Een beroep tegen de beschikking door concurrerende zorgorganisaties heeft uiteindelijk voor diverse zorgorganisaties de situatie anders doen uitpakken. De oorspronkelijke gunning ging niet door.

4. Hoe toon je in een dergelijke situatie inspirerend leiderschap en kan je als bestuurder of manager je medewerkers in dit proces ondersteunen? Hoe communiceer je effectief als de boodschap vandaag is ‘we kunnen zorg gaan leveren in plaats X, ga het voorbereiden’ en een paar maanden later blijkt dat de voorbereidingen voor niets zijn geweest?

5. Hoe bereid je zorgmedewerkers voor op het ontslag en de transitie naar het eigen ondernemerschap als alfahulp? Dat is geen prettige boodschap en wat hebben zorgorganisaties aan (financiële) middelen in de aanbieding om deze transitie mogelijk te maken? Aan de financiering van frictiekosten om gemeenten een transitie door te laten maken, is door landelijke overheid gedacht. De zorgorganisaties zijn in de steek gelaten.

Het opvliegend stof uit de periode eind 2006 tot en met nu is nog niet neergedaald of er komt een beleidswijziging die de ingezette koers van zorgorganisaties weer op losse schroeven zet. Beleidsstapeling heet dat en van beleidsstapeling is bekend dat de oorspronkelijke doelen niet bereikt zullen worden. Waarom is de staatssecretaris niet tevreden met 200 miljoen euro besparing in 2007? Besparing is en was toch een belangrijke doelstelling?

De invoering van de Wmo kost thuiszorgorganisaties veel: verlies van goodwill bij medewerkers en cliënten, aantasting van samenwerkingsrelaties, financiële tekorten etc.. Het levert zorgorganisaties ook op: meer inzicht in de eigen processen en kosten en oefening (beter worden) in het strategisch spel. Allemaal zaken die zo op het eerste gezicht niet zoveel met het zorgen voor de cliënt te maken hebben. Wellicht dragen ze op de lange termijn bij tot cliëntgerichtheid en betaalbaarheid. Dat zal zich moeten uitkristalliseren. Koerswijziging – op dit moment – vanuit de politiek en landelijke overheid leidt tot niets anders dan tot chaotisch verandermanagement.