Vertrouwen: het omgekeerde Droste-effect

Datum: 01-11-2010

Vertrouwen: het omgekeerde Droste-effect

Afgelopen vrijdag hadden wij het tijdens onze C3 ontmoeting over professionals in de jeugdzorg. Collega Ber had de film ‘Zingen in het donker’ over geweld in gezinnen meegebracht. Dat is een film met onder andere Carice van Houten, gemaakt in opdracht van de Mutsaertsstichting. Aangrijpend om te zien hoe geweld in een gezin van generatie op generatie gaat, maar ook ontmoedigend, want het roept de vraag op of je als professionele hulpverlener wel in staat bent zo’n geweldspiraal te doorbreken. Ons gesprek ging onder andere daarover en over de vraag hoe je als (interim)bestuurder die professional in staat stelt zijn of haar werk goed te doen.

Als een slachtoffer van huiselijk geweld terecht komt bij de Jeugdzorg,  is er vaak al heel veel gebeurd en is dat meisje of die jongen daardoor ernstig beschadigd. Hoe kun je als professional zo iemand helpen? Eerst en vooral door vertrouwen te geven en op te bouwen. Dat is een lange weg, waarin je niet alleen als professional maar ook als mens investeert. Dus is het ‘helpen’ van een jonge cliënt, die in de Jeugdzorg aan je is toevertrouwd, ook iedere keer een zoektocht van de professional hoe zij/hij deze jonge beschadigde medemens kan helpen. Soms kan dat niet en moet je accepteren dat iemand kapot gaat. Soms heb je onorthodoxe methoden nodig om je cliënt te bereiken. Maar altijd zul je je professionele attitude moeten houden.

Wat kun je nu als organisatie of leidinggevende doen om die professional in staat te stellen haar/zijn werk professioneel te doen en zelf als persoon overeind te blijven? Ook daar begint het met vertrouwen. De bestuurder moet de professionals in zijn/haar organisatie kunnen vertrouwen. En hij moet zorgen dat de professionaliteit geborgd is, deels door protocollen, maar vooral door intervisie en mogelijkheden om te reflecteren op het eigen handelen. En door te werken in teams waarvan de leden elkaar vertrouwen maar elkaar ook kritisch kunnen bevragen. Signaleren dat het persoonlijke het professionele dreigt te overheersen, is daarbij essentieel.
Dat vertrouwen is niet ongeclausuleerd. Als een professional zijn werk niet goed doet en zich niet verbetert, dan moet er hard ingegrepen worden en moet deze professional verwijderd worden. Alleen zo houdt de bestuurder het vertrouwen van de maatschappij en van de toezichthouders overeind.

Zo kwamen we op wat ik ‘het omgekeerde Droste effect’ noem. De jongere in de jeugdzorg kan alleen baat hebben bij de hulp, als hij/zij de professional kan vertrouwen, ook al heeft hij/zij zulke ervaringen dat niemand meer vertrouwd wordt. De professional kan dat vertrouwen aan zijn/haar cliënt alleen geven, als hij/zij zich zelf veilig en vertrouwd voelt. Daar moet de leiding van de organisatie voor zorgen. Daarvoor is een omgeving nodig, die ik in de vorige alinea noemde. Dat vraagt van de bestuurder ook het lef om onterechte druk van buiten te weerstaan. Hij/zij zegt als het ware tegen inspecties, subsidiegevers en de maatschappij: ‘laat ons ons werk doen en vertrouw erop dat we dat goed doen’. Dat vertrouwen kan er alleen zijn als er een goede professionele omgeving is en als er hard ingegrepen wordt als een professional niet functioneert. De bestuurder moet laten zien dat de rotte appel uit de mand gehaald wordt, voordat hij de andere appels aansteekt. Doet de bestuurder dat niet of niet tijdig, dan is er geen reden voor de buitenwereld om de bestuurder en de organisatie te vertrouwen. Dan komt er dus van buiten onderzoek, repressie, regels, controle en sancties. Maatregelen die bedoeld zijn om de rotte appels aan te pakken, maar die –in de beeldspraak- een grote hoeveelheid gif over de hele mand uitspreiden om die ene rotte appel te raken. Dat is niet alleen in de jeugdzorg zo. Denk maar aan de vele maatregelen die bedacht zijn om situaties als met de verslaafde neuroloog in het MST in de toekomst te voorkomen.

Zo ontstaat het omgekeerde Droste effect: de cliënt moet de professional kunnen vertrouwen, de professional moet zichzelf en zijn collega’s kunnen vertrouwen, de (bestuurder van) de organisatie moet intern dat klimaat van vertrouwen kunnen scheppen maar ingrijpen als het vertrouwen beschaamd wordt. Door het creëren van het klimaat van professioneel vertrouwen en correctie om het klimaat in stand te houden, schept de bestuurder een organisatie die vertrouwd kan worden en waaraan cliënten toevertrouwd kunnen worden. Dat stelt externe instanties in staat om op de organisatie te vertrouwen en er zaken aan over te laten.

Ik weet niet hoe het met de Inspectie Jeugdzorg zit, maar de Inspectie Gezondheidszorg wil die kant op en is op zoek naar manieren om de zwaarte van het externe toezicht aan te passen aan de mate, waarin de organisatie ‘te vertrouwen is’ of in de terminologie van de IGZ ‘een risico voor kwaliteit en veiligheid vormt’. Zie het consultatiedocument, dat de IGZ in augustus heeft uitgebracht. Op haar beurt moet iedere inspectie natuurlijk zorgen dat er vertrouwen in haar is en dus aan de politiek en de maatschappij duidelijk maken dat het toezicht aan haar kan worden toevertrouwd, omdat zij vertrouwen heeft in organisaties en professionals, die de zorg verlenen. Maar dat die inspectie tegelijk niet benauwd is om in te grijpen als dat vertrouwen beschaamd wordt.

Vertrouwen begint dus in de relatie tussen cliënt en zorgverlener en eindigt bij het vertrouwen van burger en politiek in de sector die zorg verleent. Vertrouwen gaat dus van klein naar groot: het omgekeerde Droste effect.