Vier manieren om je personeel te demotiveren

Datum: 25-07-2013

Vier manieren om je personeel te demotiveren

Iedere vrijdag ontmoeten de partners van C3 elkaar om aan onze eigen professionele ontwikkeling te werken, elkaar intervisie te geven en actuele onderwerpen te bespreken. Dan passeren er ook een aantal ontwikkelingen in verschillende organisaties. Een paar weken geleden kwamen toevallig meerdere situaties aan de orde, waar wij vanuit veranderkundig oogpunt onze twijfels bij hebben.

Situatie 1: de top van een organisatie heeft met veel enthousiasme en gesteund door een marketingbureau een prachtige nieuwe visie geformuleerd. Mooie termen die goed staan op de website, maar de medewerkers zijn niet betrokken bij de keuze van die termen. En als je die termen letterlijk neemt staat er dat we nooit goede zorg hebben verleend en het nu wel -met die prachtige termen- gaan doen. Dat roept op de werkvloer grote weerstand op: Vindt de raad van bestuur dat ons werk niet deugt en dat we het nooit goed hebben gedaan? Hoe kan hij dat weten, want we hebben hem nog nooit op de werkvloer gezien? En wat moet er dan anders?
Dat werkt sterk demotiverend. De raad van bestuur is zich daar niet van bewust en hoort de kritiek niet (of wil die niet horen?). Denkt u dat de nieuwe visie draagvlak krijgt en vertaald wordt in de zorgverlening?

Situatie 2: een nieuwe raad van bestuur zet een grote reorganisatie in, die binnen driekwart jaar rond moet zijn. De hoofdindeling van de organisatie wordt geheel anders en alle bestaande verbanden worden veranderd. De meeste huidige directeuren krijgen te horen dat ze niet geschikt zijn om een directeursrol in de nieuwe structuur te vervullen. Het wordt dus demotie of vertrek. Er zijn nog geen stappen gezet om het sociaal plan uit te voeren en herplaatsing te onderzoeken.
De reorganisatie vindt op het geplande tijdstip plaats, al is er nog veel onduidelijk. Er zijn nog geen directeuren voor de nieuwe eenheden aangetrokken. Daarom krijgen de afgezette directeuren de opdracht om tijdelijk de nieuwe eenheden te leiden. Ze waren daar niet geschikt voor bevonden, ze weten niet wat hun toekomst is en niet hoe lang ze de functie moeten vervullen, die ze volgens hun baas niet aankunnen. Denkt u dat deze mensen hun klus gemotiveerd uitvoeren en de mensen in de eenheid motiveren om volgens de nieuwe structuur te werken?

Situatie 3: een manager begint in een nieuwe organisatie. Het blijkt dat de budgetten niet zo helder zijn. Hij maakt dus een afspraak met een medewerker van de financiële afdeling om inzicht te krijgen in de financiële stromen. De afspraak wordt de volgende dag door die medewerker beschroomd afgezegd. Zijn baas vindt de afspraak niet nodig. Het is niet gebruikelijk dat managers inzicht krijgen in de financiën en zich daarmee bemoeien. Denkt u dat deze manager nog op de kosten zal letten?

Situatie 4: de raad van bestuur kiest voor een incrementele veranderstrategie: ‘We weten ongeveer waar we naartoe willen en werkende weg bepalen we wel hoe het eruit zal zien. Harkenschema’s en functiebeschrijvingen zijn zo twintigste eeuw, daar doen we niet aan. Doe maar wat je goed lijkt, dan hoor je later wel of dat past in de koers of dat we het weer terugdraaien. Je taakvolwassenheid blijkt wel uit je probleemoplossend vermogen. Stem zelf moeilijke dingen af met je collegae.’ Denkt u dat dit werkt of liggen de managers voortdurend met elkaar overhoop wie wat moet doen?

Op één ochtend hadden we dus vier manieren op tafel om je medewerkers te demotiveren:
– Een visie maken zonder draagvlak in de organisatie en met woorden die suggereren dat alles tot nu toe niet deugde.
– Mensen ongeschikt verklaren voor een nieuwe functie en ze vervolgens opdragen om die nieuwe functie wel voor onbepaalde tijd waar te nemen.
– Mensen noodzakelijke informatie onthouden en zeggen dat ze daar niet over gaan (of te dom zijn om het te begrijpen).
– Geen duidelijkheid geven over verantwoordelijkheden en bevoegdheden en suggereren dat je het zelf maar oplost (en dus onbekwaam bent als het je niet lukt).

Dit zijn geen extremen. We komen dit soort demotivatoren bij veel veranderprocessen tegen, soms in combinatie met elkaar. Wil je als top van de organisatie zorgen dat een noodzakelijk veranderproces slaagt, dan moet je deze valkuilen dus vermijden.