Vijf tips om het geworstel met projecten en programma’s te voorkomen

Datum: 18-02-2012

Vijf tips om het geworstel met projecten en programma’s te voorkomen

Welke veranderingen voer je in de lijn door en voor welke veranderingen heb je een andere, tijdelijke structuur nodig? Die andere, tijdelijke structuur is bijvoorbeeld een werkgroep, een project of een programma. Tijdens onze C3-workshops over verandermanagement, project- en programmamanagement beginnen we vaak met de vraag: is alles een project? Die vraag stellen we omdat onze ervaring is dat in zorgorganisaties alle heil van projecten wordt verwacht.

Het heeft voordelen om verbeteringen of veranderingen in de lijn door te voeren: je kunt prestaties verbeteren door als team en als leidinggevende te sturen op afspraken en procedures. Dat leidt tot nieuw of aangepast gedrag. De lijnen zijn kort, je kunt direct aan de slag en er is een leidinggevende die de voortgang bewaakt. Het gaat dan bijvoorbeeld om het percentage decubitus omlaag te brengen op een ziekenhuisafdeling of om het aantal verzette afspraken of no shows in de GGZ te reduceren. Een team kan een dergelijk traject ‘een project’ noemen, omdat de stappen die doorlopen worden projectmatig -systematisch- worden aangepakt. Maar in het jargon is het geen project, in de zin dat er met de GOTIK-criteria (geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit) in het achterhoofd een plan met fasering moet worden geschreven op basis van een business case.

Bij het projectmanagement is het probleem – als het goed is – behoorlijk eenduidig op te lossen maar de complexiteit en reikwijdte is groter dan dat je in de lijn kunt behappen. Bijvoorbeeld omdat er veel meer disciplines en afdelingen bij betrokken zijn. Afstemming en coördinatie zijn belangrijk en vaak moet er iets ontworpen of gemaakt worden, voordat er in de organisatie gebruik van kan worden gemaakt. Collega Hans schrijft in zijn blog van gister over het fenomeen ‘duw- en remgroepen’. Een heel herkenbaar fenomeen bij projectmanagement.

Zorgorganisaties hebben tientallen projecten (als het er niet meer zijn). Tijdens de C3-workshops vertellen deelnemers over de trend om te proberen de projecten te bundelen en zo het overzicht te behouden. Die bundeling heet dan ‘een programma’. Het blijkt een lastige klus te zijn om tot een logische bundeling te komen. Dat is niet vreemd, want op welk onderliggend ordeningsprincipe bundel je?  Wat heeft  dat ordeningsprincipe te maken met wat er gaande is met de organisatie: de koers?

 

 

 

 

 

 

Collega Harco schrijft in zijn blog dat wij ervan uitgaan dat een programma nauw verbonden is met de strategische keuzen van de organisatie. Die keuzen zijn vaak nog vrij abstract. Harco geeft het voorbeeld dat tijdens de workshop van afgelopen maandag aan de orde was: ‘we willen een belangrijke speler zijn in de WMo’. Uitwerking vraagt een langere tijd en in die tijd kan er al weer van alles aan het schuiven zijn. Omgevingsdynamiek vraagt om aanpassing en een programma leent zich daar beter voor, dan een project dat uitgaat van een welomschreven eindresultaat.

De moraal van het verhaal is te vatten in 5 tips:

1. Doe vooral in de lijn wat mogelijk is, want projecten onttrekken medewerkers uit het dagelijks werk en dat levert een extra belasting op.

2.  Gebruik projectmanagement voor goed in te kaderen, complexere opdrachten met een concreet eindresultaat.

3.  Als het eindresultaat niet concreet is en meer het karakter heeft van een ontwikkelvraagstuk (‘wat zullen we doen met …….’ of ‘hoe zullen we omgaan met….’), zet dan een actieteambenadering in: geef een kleine groep de opdracht om in 3 – 5 bijeenkomsten een visie op de inhoud en/of de aanpak van het vraagstuk te presenteren.

4. Als het om een strategisch vraagstuk gaat, ‘van levensbelang’  voor de organisatie, overweeg dan om met programmamanagement te gaan werken.

5. Last but not least: noem niet alles een project, want dat is verwarrend en wees selectief met het inzetten van projectmanagement.