Vijf tips voor een gezond organisatieadviesbureau

Datum: 20-02-2010

Vijf tips voor een gezond organisatieadviesbureau

Tom de Haas reageerde op mijn vorige blog. Hij had liever tips gehad dan mijn overpeinzingen over faillissementen, zo interpreteer ik zijn reactie. Daar kan ik me wel wat bij voorstellen. Overpeinzen is zoeken, wikken en wegen in plaats van het bieden van concrete do’s en don’ts. Toch denk ik dat ik Tom wel ter wille kan zijn, door een aantal overpeinzingen om te zetten in tips voor een gezond adviesbureau.

De eerste drie tips gaan over het vak. Ik heb het uitgangspunt dat organisatieadvieswerk vakmanschap vereist. Zonder vakmanschap red je het niet, is mijn stelling. De vierde en vijfde tip zijn van zakelijke aard.

Tip 1: Vraag jezelf af òf je adviseur bent

Managen en besturen is wezenlijk anders dan adviseren. Ik hoor met regelmaat dat managers en bestuurders binnen en buiten de zorg (die hun baan verliezen) vinden dat ze kunnen gaan adviseren. Uit eigen ervaring weet ik wat de switch betekent. Ik ben vanuit een managementfunctie, ook met ervaring in het primaire proces en als beleidsmedewerker die een basisopleiding voor organisatieadvieswerk op zak had, in het vak gestapt. Het heeft me 2 jaar gekost om de mores van het vak enigszins te doorgronden. Ik zie datzelfde proces bij C3-ers die met veel kennis en kunde binnen komen, maar het adviesvak nog moeten leren. Dat leren moet je wel willen. Want leren gaat soms ‘van au’, je valt terug en bent bewust onbekwaam. Oriënteer je dus goed, voordat je je adviseur noemt. Datzelfde geldt voor een adviesbureau: kijk goed naar iemands potentieel, voordat je iemand aanneemt zonder advieservaring.

Tip 2: Zorg dat je een professionele gemeenschap creëert

Zorg dat je in een professionele omgeving werkt, waar je elkaar bevraagt op het wat, hoe en waarom van je handelen in het adviesproces: van de intake / contracteringsfase, diagnosefase, planvormingsfase, implementatiefase tot en met de afrondende fase. Ook dat je met regelmaat up to date kennis binnen het bureau brengt en zelf bijdraagt aan het ontwikkelen van kennis.
Bij C3 is de jaarlijkse ronde voor de ISO-certificatie een maatregel die een professionele omgeving bevordert. Die ronde vinden we niet altijd leuk en interessant maar certificering houdt ons scherp op ons eigen kwaliteitssysteem en het toepassen van de PDCA-cyclus. Inspirerender is de wekelijkse vrijdagochtend ontmoeting. Dan werken we aan onze ontwikkeling, als individu èn als groep. Verder hebben we in de persoon van directeur Hans Hoek een belangrijke cultuurdrager van C3, die professioneel handelen hoog in het vaandel heeft.

Tip 3: Praat met de klant over toegevoegde waarde

In essentie moet je weten waarom jij de persoon bent om in de organisatie iets toe te voegen vanuit een adviesrol. Wat gebeurt er als jij (of een andere adviseur) er niet is? Wat heb je zelf of met anderen gerealiseerd, als je weg gaat?
Het vraagstuk van de toegevoegde waarde is niet alleen aan het begin van het adviesproces van belang maar ook gaande de rit. Voor toegevoegde waarde wil de klant betalen of minimaal over die betaling in gesprek gaan. Ik kom daar bij tip 5 nog op terug.

Tip 4: Houd zicht op kosten en opbrengsten

Hoe zit het huishoudboekje van het bureau in elkaar? Wat zijn vaste en variabele kosten? Wat is de verwachting aan opdrachten in de komende maanden. Hoe verhouden inkomsten en uitgaven zich tot elkaar? Zeker in deze tijd van economische recessie is het zaak om de ontwikkeling van kosten en opbrengsten goed te kunnen volgen. Tijdig bijsturen op van tevoren bedachte ‘als…..dan….scenario’s’, is een must. Bij C3 heeft Albert, vanwege zijn achtergrond, de controlfunctie. Hij houdt ons scherp.

Tip 5: Voorkom bevestiging van ‘die dure adviseur’

Over de tarieven van adviseurs zijn veel vooroordelen. Terecht of onterecht, over de opbouw van tarieven wordt vaak wat schimmig gedaan. Ik denk dat dat opener kan. Waardoor duidelijk wordt òf het inhuren van een adviseur duurder of goedkoper is, dan het in dienst nemen van een (interne) adviseur. Concreet denk ik aan een aantal rekenvoorbeelden, die laten zien waarin de verschillen in kosten zitten en welk bedrag onder de streep staat. Daarnaast zijn voor- en nadelen van interne en externe adviseurs te benoemen. Een dergelijk overzicht kan helpen om het gesprek aan te gaan.
Zo’n tien jaar geleden was het adagium dat de klant altijd betaalt voor toegevoegde waarde. Misschien geldt dat nog bij de klant die ‘knijp’ zit of bij het inhuren van heel specialistische expertise. Maar in het maatschappelijke debat zie ik een steeds grotere hang naar de ‘balkenendenorm’ of afgeleiden daarvan. Ik zie liever een open gesprek over wat een opdracht waard is, dan het standaardiseren naar dergelijke normen.

Tot zover een vijftal tips. Met deze tips zou ik overigens niet willen suggereren, dat je altijd een faillissement kunt voorkomen. Achtergronden van faillissementen laten zien, dat er veelal sprake is van een complex aan factoren. Vergelijk maar met een vliegtuigcrash: er is zelden sprake van één menselijke fout of één zwakte in het systeem. De som van factoren bepaalt het resultaat.