Werken in samenwerkingsverbanden: de energie en de risico’s
Datum: 16-10-2010
Werken in samenwerkingsverbanden: de energie en de risico’s
Twee gebeurtenissen die over de werking van netwerken en samenwerkingsverbanden gaan. De eerste was een paar weken geleden. Op verzoek van ROMCKAP heb ik tijdens een expertmeeting een praatje gehouden over succesfactoren voor het werken in een netwerk bij ROM implementatie. ROMCKAP is het netwerk dat Routine Outcome Monitoring in de Kinder- en Adolescenten Psychiatrie ondersteunt bij de implementatie van ROM, gegevens geschikt maakt voor gezamenlijke analyse (datamanagement) en de betekenis van ROM onderzoekt (outcome research).
De tweede gebeurtenis was gister, tijdens de C3-vrijdagochtend. We hebben het artikel van Hans Hoek besproken dat dit najaar in ZM Magazine wordt geplaatst. Titel: Besturen op afstand, Governance van samenwerkingsbestanden.
Eerst ROMCKAP. De C staat voor Consortium. Bij een consortium denk ik aan een groep banken en verzekeraars, die gezamenlijk geld stoppen in een complex en duur project. Zo niet bij ROMCKAP wist Robert Vermeiren, de geëngageerde psychiater/bestuurder/hoogleraar en founding father van ROMCKAP, me te verzekeren. De consortiumgedachte staat voor energie en enthousiasme. En ook heel praktisch: de C en de K maken ROMCKAP goed uitspreekbaar, in plaats van bijvoorbeeld consortium door netwerk te vervangen (ROMNKAP).
ROMCKAP is in 2008 opgericht. Zoals gezegd, met veel enthousiasme wordt de ontwikkeling van ROM ter hand genomen. Steeds meer GGZ-organisaties sluiten zich aan, op dit moment 18 organisaties. Die omvang impliceert dat samenwerken niet meer zonder geformaliseerde spelregels kan. Er zijn mensen in dienst, er worden kosten gemaakt en van iedere lidorganisatie wordt een financiële bijdrage verwacht. Er ontstaan eigenaarsvraagstukken en besluitvormingsvraagstukken. ROMCKAP heeft dit onderkend en werkt nu aan een passende juridische vorm, waarin de spelregels worden geformaliseerd.
Het artikel van Hans Hoek over governance in samenwerkingsverbanden begint precies aan de andere kant. ROMCKAP wil (moet) zich, gezien het ontwikkelingsstadium van het netwerk, verder institutionaliseren. Hans laat zien dat het niet adequaat regelen van die formalisering tot lastige situaties leidt. Hij illustreert dit aan de hand van een (fictieve, doch voor velen een herkenbare) situatie: een zorgconcern waarbij de twee bestuurders in de samenwerkingsverbanden in de rollen van uitvoerder, manager, bestuurder en toezichthouder terecht komen. In elk samenwerkingsverband heeft die bestuurder een andere functie. Er ontstaat een lastige situatie als je bijvoorbeeld in de rol van manager in samenwerkingsverband A tevreden bent over een medewerker, terwijl jouw collega in rol van bestuurder van het eigen zorgconcern zeer ontevreden is over de dienstverlening. De bestuurders komen samen in een netelige situatie.
Voor de toezichthouders van het zorgconcern gaat de vraag zich voordoen: waar houden we eigenlijk toezicht op? Door het woud van samenwerkingsverbanden zien ze de bomen niet meer door het bos. Meestal wordt dat pas manifest als er problemen ontstaan, als er wat mis gaat. Hans Hoek is voor rolzuiverheid. Hij pleit er bijvoorbeeld voor dat de raad van toezicht van een zorgconcern toezicht moet kunnen houden op het hele zorgconcern en alle samenwerkingsverbanden van het concern. De raad van bestuur moet in samenwerkingsverbanden geen toezichthoudende rol hebben. Aan de hand van het voorbeeld en de risico’s, formuleert Hans 15 governance principes voor samenwerking in de gezondheidszorg. Het artikel is binnenkort te lezen in ZM Magazine en komt ook de website van C3.
Samenwerking tussen organisaties is vaak leuk en ook noodzakelijk. Je werkt in netwerkverband als je een vraagstuk niet alleen kunt oplossen. Het gaat veelal om complexere vraagstukken die een bundeling van kennis en kunde vergen.
Het voorgaande overziend, gaat het in netwerken enerzijds om het behouden van de energie en het enthousiasme en anderzijds om het afdekken van de risico’s. Dat is de opgave.