Beslissen, met een zekere mate van woestheid
Datum: 08-02-2010
Beslissen, met een zekere mate van woestheid
“Met een zekere mate van woestheid” hoe vaak zal deze tekst nog geciteerd gaan worden. Hopelijk niet in de context waarin dhr. Rijkman Groenink, voormalig CEO ABN/AMRO bank, dit in zijn verhoor met de commissie de Wit gedaan heeft. Goed, enig gevoel voor taal kun je hem niet ontzeggen, we kunnen hem dankbaar zijn voor een mooie zinsnede die dienst kan doen als titel van een boek, een gedicht, documentaire of een blog. Maar dan heb je het ook wel gehad want zijn sensitiviteit voor plaats en tijd kun je toch wel onthutsend noemen. Hoe heeft de man tot de beslissing kunnen komen om dit te zeggen. Je mag toch aannemen dat hij daar over heeft nagedacht, met zijn vrouw, collega of secretaresse heeft overlegd of zou het ineens in hem zijn opgekomen. Wat maakt dat iemand zo iets zegt? Was het de spanning van het gesprek, stress, kan het me haast niet voorstellen of is het juist door hem heel rationeel benaderd, in de zin van hoe red ik me hier zo goed mogelijk uit? Moet zeggen dat het me intrigeerde, hoe langer dat je er over nadenkt des te meer opties komen er in je op.
Toeval wil dat ik net van mijn collegae een mooi boek over het nemen van beslissingen heb gekregen. Het boek is van Jonah Lehrer , met de toepasselijk titel “Hoe wij beslissen”. Lehrer doet in dit boek uit de doeken hoe wij op basis van een mix van verstand en gevoel beslissingen nemen. De verhouding van deze mix kan per situatie waarin beslissingen genomen moeten worden veranderen. Razend interessant om daar meer over te weten te komen. Hoe meer kennis en ervaring je hierover hebt, des te beter ben je in staat de juiste afwegingen te maken. Zeker in stressvolle, spannende situaties of tijden komt het neer op de juiste beslissingen nemen.
In zijn boek beschrijft Lehrer onder andere hoe de ontwikkeling van het cockpit resource management het aantal fatale vliegtuigongelukken drastisch heeft doen dalen, de gezagvoerder is niet meer de (zelfverzekerde) alleenheerser in de cockpit, “soms is de gezagvoerder niet zo slim als wij denken”. Het systeem is zo doeltreffend omdat het stimuleert om samen na te denken, verschillende standpunten kunnen worden bekeken en overwogen en een niet onbelangrijk fenomeen dat dit proces ook teweeg brengt is dat het leidt tot nieuwe inzichten.
Plaats een dergelijk systeem nu eens in de bestuurskamer van een zorginstelling, kan me zomaar voorstellen dat de instelling zijn voordeel hiermee kan doen en doeltreffender bestuurd kan worden. Wellicht zullen een aantal van u zeggen: iets dergelijk hebben we al, oud nieuws. Kijk naar onze automatisch (bedrijfs)gegevens per week/maand, de kwaliteitssystemen, het VMS, we hebben bestuurlijk (cockpit) overleg. Terecht opgemerkt en waar, alleen neem ik waar dat nog veel zorginstellingen worstelen om ‘goed in de lucht’ te blijven. Er is dus blijkbaar meer nodig. Lehrer gaat in op de elementaire vraag hoe de samenhang tot stand te laten komen, laat zien dat het gaat om de wisselwerking tussen de gegevens en het bestuur/management, het vinden van de balans, het inzicht dat harde gegevens en menselijk gedrag feilbaar zijn maar elkaar over en weer ook kunnen corrigeren. Dit inzicht bij een bestuurder maakt van hem een goede gezagvoerder.
Rijkman Groenink ontbeerde dit inzicht anders had hem dit wellicht geholpen en had hij beter geweten, een zekere mate van woestheid maakt zich van mij meester……