C3: Creatief, Competent, Complementair

 Gerard van Vliet

Terugkijken op de beginperiode van C3 is voor mij niet makkelijk: ik ben gewend vooruit te kijken. Natuurlijk leer ik van de lessen, maar blijf nooit lang stil staan bij wat er mis is gegaan.

Let dus vooral op wat Hans en Karel daarover zeggen.

 

Wat niet wil zeggen dat ik geen herinneringen meer heb aan die periode. Ik had de zorg leren kennen als adviseur O&I (bij Pandata) van het Academisch Ziekenhuis in Groningen. Een informatieplan opstellen dat toekomst had. En passant had ik ook een whitepaper gemaakt over het integrale patiëntendossier (toen al).

Intussen was ik Algemeen Directeur geworden bij Scapino (die van de schoenen en kleding) en had het in opbouw zijnde familiebedrijf van binnenuit leren kennen. Om na een korte periode puinruimen (met een bankdirecteur die me smekend aankeek om nu eindelijk eens een jaarrekening te ontvangen. Hij had ettelijke miljoenen geleend zonder enig stukje papier...), kwam ik al snel tot de ontdekking dat de familie alles is. Op zondag werden de belangrijkste beslissingen genomen, die op maandag tijdens de directievergaderingen als vaststaand werden uitgeserveerd. Mijn verzoek om een gering deel van de aandelen te mogen hebben om er ook echt bij te horen werd, ondanks de positieve houding van de oorspronkelijke oprichter, door zijn zoons afgewezen. En toen datzelfde AZG op datzelfde moment vroeg om weer te komen helpen was de beslissing snel genomen om definitief op eigen benen te gaan staan.

Hans, Karel en ik leerden elkaar kennen in het AZU, waar ik ook voor ICT werd gevraagd. Die kennismaking was achteraf gezien een zeer waardevolle. Zoals je met veel dingen pas achteraf de waarde leert zien. Mijn ‘Sturm und Drang’ was nog lang niet beteugeld genoeg om een carrière in de zorg aan te kunnen. Ik was ook bezig met mijn executive MBA aan Nyenrode en die 2 jaar legden de basis voor een meer commerciële houding, een houding die de zorg eind jaren 80 zeker nog niet op waarde kon schatten. De ongedurigheid was de voornaamste reden om ook weer afscheid te nemen van Hans en Karel.

 

Ontegenzeggelijk waren de karakters van de drie heren oprichters Complementair (afgezien van het gevoel voor humor, dat we alle drie hadden). Hans en Karel waren al goed thuis in de zorg door hun verantwoordelijkheden bij het AZU. Hans, Gentleman, maar vooral ook de zorgvuldige bruggenbouwer en manager. Karel, Bourgondiër, maar vooral ook de filosoof en debater. Waarmee de eerste C inhoud kreeg. Maar ook Competent en Creatief. Dat Competent bleek doordat we in korte tijd een onderscheidend concept (alweer een C) neerzetten met een uiterst creatieve twist.
De C3 met Care, Cure, Control, de driehoekige visitekaartjes, de C3 Cahiers, de C3 diners, ze waren allemaal Creatief en voor het traditionele zorgsysteem uiterst onderscheidend.

Dat kwam zeker tot uiting in de C3 Cahiers, waar ik er zelf een drietal van mocht maken. Die over Interfacemanagement en het HOSI (Hospital Open System Information) waren nog redelijk functioneel. Die over ‘Marketing voor de Gezondheidszorg’ was z’n tijd (te) ver vooruit. R3: Relatie, Ruil en Reputatie. De inhoud zou in deze tijd niet misstaan, nu we de relatie met patiënten centraler stellen en onze reputatie serieus nemen.

De cursus erover die we als C3 aankondigden kreeg 3 inschrijvingen. Te weinig om te claimen dat we als C3 de basis hebben gelegd voor een ‘commerciëlere’ zorg.

 

Een andere combinatie van 3 is mij in de rest van de jaren steeds goed van pas gekomen, de F3. Die staat voor Figures, Facts en Failures. Ofwel je hebt de cijfers, maar het gaat vooral om de feiten achter de cijfers en de risico’s die je serieus neemt als onderdeel van het risicomanagement. Zo kan de ene 5% afwijking achteloos worden genegeerd en de ander 5% je faillissement inleiden.

 

Behalve het werk voor het AZG met de ritjes Groningen-Soesterberg en het AZU, is mij vooral het project bijgebleven voor het verpleeghuis in Delden. We kregen het verzoek om 60 PG noodbedden te realiseren. Inderdaad in een noodtempo werd tijdelijke huisvesting gerealiseerd voor 60 ‘demente’ ouderen. Door een C3 team dat het onmogelijke waar kon maken. Met voor mij als hoogtepunt de personeelswerving. Ook in die tijd was het geen makkie om aan goed personeel te komen, zeker niet in het oosten. Niet dat ze er niet waren, de moeilijkheid zat hem vooral in de honkvastheid van de verpleegkundigen en verzorgenden. Dus mensen wegtrekken bij andere huizen viel niet mee.

Ik weet niet meer hoe we op de idee kwamen, maar een achterpagina op zaterdag in Tubantia was de oplossing. Met een opzet en tekst die ik in een uur neerzette.

Paginagroot lieten we de oudjes zelf het woord voeren met een oproep om hen te komen helpen. Resultante: twee dagen een uitpuilende zaal met enthousiaste sollicitanten. De luxe van het kunnen kiezen uit uitstekende, ervaren mensen was een waar genoegen. Alsnog een ‘sorry’ aan de huizen die hun personeel kwijtraakten.

Een klein potje Twickels zout, gekregen van de opdrachtgever Dick Storm, koester ik nog steeds als herinnering aan het welslagen van het project.

 

Ander hoogtepunt, of dieptepunt zoals je wilt, vormde een wervingsgesprek met de directeur van een aantal verpleeghuizen in Den Haag. Die wilde C3 inhuren om de 11 directeuren van de verpleeghuizen in toom te houden. Er was een duidelijke animositeit tussen hem en de betrokken directeuren. In het gesprek werd mij duidelijk dat zijn aanpak niet meer ‘van deze tijd’ was en waagde ik een poging om hem te bewegen tot zelfreflectie, die schromelijk mislukte. Het mag je niet verbazen dat we de opdracht niet kregen, tot teleurstelling van Hans en Karel.

En nog steeds is zelfreflectie een heikel punt voor veel bestuurders. Ontbreekt het al aan eerlijke Feedback van collega’s (laat staan een 360 graden evaluatie), dan ontbreekt het zeker aan Feetback: voor de spiegel gaan staan en jezelf de voor de hand liggende vragen stellen of je nog wel op de goede plek zit en een echte meerwaarde hebt voor je organisatie. En die antwoorden vertalen naar consequenties in plaats van ze te negeren en stug door te gaan op de verkeerde weg.

Ik hamerde er toen al op in de opleiding ziekenhuismanagement, waar ik docent van mocht zijn. Geen idee wat de leerlingen van toen er daarna mee hebben gedaan.

 

Opmerkelijk in de beginperiode was zeker de vestigingsplek: mijn huis in Soesterberg. Dat bleek geen ideale situatie te zijn. Voor een starter natuurlijk ideaal, zonder verplichtingen en lage kosten, maar voor de privé situatie beknellend. Dat was de reden om C3 te verhuizen naar een kantoor boven de groenteboer in Soesterberg. Ook een opmerkelijke, maar zeker gezonde plek.

 

De zorg heeft mij nooit losgelaten. Tegelijk met het C3 avontuur kreeg ik een belang in High Five Health Promotion (fitness voor bedrijven), ook een bedrijf dat z’n tijd ver vooruit was. In feite een voorbeeld van preventie, waarover meer in mijn andere bijdrage over dat onderwerp.

 

Hoe de cirkel dan rondkomt?
Na een reeks van leidinggevende posities en eigen ondernemingen belandde ik bij de NCD (Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren) met de opdracht om van een ouderwets ‘old boys netwerk’ een dynamische netwerkorganisatie te maken. Als onderdeel daarvan werd de NCD Academy opgezet en het RCBM register gesticht (Register Certified Board Member).

De laatste is een certificeringsregister op Europees niveau voor commissarissen en non-executives. De NCD Academy biedt onderscheidende Governance opleidingen aan, waarin ook een toezichthoudende rol in de zorg aan de orde komt. En wie kon dat beter doceren dan Hans Hoek. Alhoewel, het woord ‘docent’ of ‘inleider’ werd door mij persoonlijk verbannen en vervangen door het woord ‘verleider’. In de wetenschap dat de deelnemers (opgeteld) aan een leergang Governance over het algemeen meer weten dan degene die ervoor staat en de verleider de deelnemers moet verleiden vooral de eigen kennis, inzichten en kunde met elkaar te delen.

Onderdeel van de filosofie van ‘WIJ(s)heid’ die ik hier ook graag introduceer. Als wij in staat zijn onze gezamenlijke kennis, inzichten, ervaringen en kunde met elkaar te delen, zoals ook in deze jubileumuitgave gebeurt, ontstaat er échte WIJsheid en mag je de ‘haakjes’ dus weghalen.

Een zorgwereld zonder haakjes, zou dat niet mooi zijn?