Hoe kunt u de kans op bestuurdersaansprakelijkheid verkleinen?

Loopt u als bestuurder risico om aansprakelijk gesteld te worden? Zijn er manieren om de kans op aansprakelijkstelling te voorkomen? Volstaat goede governance? Is er reden om u ongerust te maken?

Recent heeft het scheidsgerecht Gezondheidszorg de claim van De Bruggen op voormalig bestuurder Paul Glaser afgewezen. De zaak die staatssecretaris  Ross-Van Dorp tegen raad van toezicht en raad van bestuur van Hestia is nog onder de rechter. Zelf ben ik ooit getuige-deskundige geweest bij een rechtszaak van een raad van toezicht van een zorgorganisatie tegen twee voormalige interim-bestuurders. Een van de zorgverzekeraars heeft in een interview gezegd dat hij niet zal aarzelen bestuurders aansprakelijk te stellen als hun instelling slechte zorg levert. Patiënten van het UMC St Radboud stellen nu de organisatie aansprakelijk, maar zouden ze ook de raad van bestuur aansprakelijk kunnen stellen?. Ik ken nog geen voorbeelden waar de ondernemingsraad de raad van bestuur aansprakelijk stelt, maar na een onderzoek van de Ondernemingskamer zou dat best kunnen gebeuren.
De kans op bestuurdersaansprakelijkheid is dus niet denkbeeldig. De voorbeelden laten zien dat de claim van verschillende stakeholders kan komen. Of u zich ongerust moet maken hangt af van de mate waarin u uw zaken op orde hebt. Wat kunt u doen om de zaken op orde te hebben en de kans op aansprakelijkheid te verkleinen? Een aantal tips:

De governance van uw organisatie moet op orde zijn:
– Heeft u goedgekeurde statuten, waarin verantwoordelijkheden en bevoegdheden van raad van bestuur en raad van toezicht  goed zijn vastgelegd?
– Voldoen die statuten aan de Zorgbrede Governancecode en de bestuursvoorwaarden uit de WTZi?
– Zijn er juiste en duidelijke reglementen voor de raad van toezicht en (bij een meerhoofdig bestuur) de raad van bestuur?
– Zijn de reglementen voor ondernemingsraad en cliëntenraad vastgelegd?
– Ligt de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de raad van bestuur en de directeuren vast? Welke verplichtingen mogen uw managers aangaan?
– Is de inschrijving van bestuurders in de registers van de Kamer van Koophandel op orde?
– Is de accountant benoemd door de raad van toezicht en ligt zijn opdracht vast?
– Voor ziekenhuizen: is er een duidelijke structuur voor de medische staf? Ligt die vast? Heeft het ziekenhuis een formeel samenwerkingscontract met een eventuele vereniging medische staf en een stafmaatschap. Ligt vast wat de formele invloed van de medici op het ziekenhuisbeleid is? Is dat ook verankerd in het toezicht van de raad van toezicht?

Naast deze regels is de vraag of u in de praktijk volgens deze regels werkt:
– Zijn uw jaarrekening, jaarverslag en verantwoordingsdocument bijtijds gereed en voldoen deze aan de regels?
– Worden jaarrekening en jaarverslag formeel door de raad van toezicht goedgekeurd?
– Wordt die goedkeuring zodanig genotuleerd dat deze later nog is terug te vinden?
– Verleent de raad van toezicht u na goedkeuring van de jaarrekening decharge van het gevoerde beleid? (Een belangrijk element in bestuurdersaansprakelijkheid. Vaak ligt die decharge niet duidelijk vast)
– Is er een audit commissie? Zo ja, ligt dan de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de audit commissie vast en handelt de commissie daarnaar?
– Wordt de raad van toezicht (of de audit commissie, maar liever de hele raad van toezicht) in de gelegenheid gesteld de accountant jaarlijks te bevragen op zijn bevindingen?
– Stelt u de raad van toezicht op de hoogte van de managementletter van de accountant en van uw visie daarop en uw voornemens tot verbetering.
– Is de begroting voor het eind van het jaar klaar? Wordt die bijtijds goedgekeurd door de raad van toezicht? Datzelfde geldt voor het strategisch plan en het jaarplan.
– Hoe goed is uw managementinformatie? Welke systemen heeft u om de realisatie van het jaarplan te monitoren?
– Hoe leggen uw managers verantwoording aan u af?
– Heeft de organisatie risicobeheersingsystemen? Hoe wordt daar over gerapporteerd aan u als raad van bestuur? Hoe informeert u de raad van toezicht?
– Worden afspraken met andere organisaties op de juiste wijze contractueel vastgelegd?

De manier van omgaan binnen de organisatie is ook van groot belang voor het voorkomen van bestuurdersaansprakelijkheid:
– Hoe verloopt het overleg met de ondernemingsraad en met de cliëntenraad (en in ziekenhuizen met het bestuur van de medische staf)? Weet u wat u aan elkaar hebt? Kent ieder zijn verantwoordelijkheid? Is er de bereidheid om in een vroeg stadium te overleggen over een ontwikkeling? Stelt u beide raden in de gelegenheid om voldoende en bijtijds advies uit te brengen? Hoe worden de adviezen vastgelegd? Neemt u dat advies serieus?
– Woont een vertegenwoordiging van de raad van toezicht tenminste eenmaal per jaar een overlegvergadering van u met de ondernemingsraad en met de cliëntenraad bij. Is er een vorm van ontmoeting tussen raad van bestuur, raad van toezicht en bestuur medische staf?
– Kent de raad van toezicht uw directeuren en is er een vorm van ontmoeting?
– Beoordeelt de raad van toezicht jaarlijks uw functioneren, bespreekt hij dat met u? Ligt die beoordeling in uw personeelsdossier vast? Wie beheert uw personeelsdossier? Kan de raad van toezicht daar ten allen tijde over beschikken als uw werkgever?
– Beoordeelt de raad van toezicht jaarlijks zijn eigen functioneren en de samenwerking met de raad van bestuur? Wordt u in de gelegenheid gesteld van dat functioneren iets te vinden en wordt u geïnformeerd over de uitkomsten van het gesprek van de raad van toezicht over zichzelf.
– Wanneer deze beoordelingen tot minpunten leiden, wordt er dan een verbeterplan opgesteld en uitgevoerd? Hoe wordt de voortgang daarvan gevolgd en door wie?
– Als u met meer personen de raad van bestuur vormt, hoe houdt u elkaar dan op de hoogte? Hoe weet u wat uw collega beslist en waar u mede verantwoordelijk voor bent?
– Hoe vaak bespreekt u als raad van bestuur de onderlinge samenwerking? Hoe lost u wrijvingen op? Informeert u de raad van toezicht over wrijvingen in de raad van bestuur?
– Vertrouwt u uw collegae in de raad van bestuur en heeft u voldoende instrumenten om dat vertrouwen op rationele gronden gestand te doen?

De wijze waarop de raad van toezicht geïnformeerd wordt en hoe hij besluiten ter goedkeuring krijgt voorgelegd kan een bron van problemen zijn:
– Welke algemene informatie krijgt uw raad van toezicht? Kan de raad van toezicht daar de stand van zaken in de onderneming uit opmaken?
– Maakt u voor iedere raad van toezicht vergadering een schriftelijke voortgangsrapportage?
– Beperkt u ‘mededelingen van de raad van bestuur’ in de raad van toezicht vergadering zo veel mogelijk? Gebruik u deze niet om ‘sluipend’ een nieuwe ontwikkeling te introduceren? (Soms is de raad van bestuur al heel ver met bij voorbeeld een fusie, zonder dat de raad van toezicht daar formeel ooit iets van gevonden heeft)
– Geeft u bij de voorbereiding van de agenda duidelijk aan waar u advies van de raad van toezicht vraagt en waar de raad van toezicht een besluit moet nemen?
– Legt u besluiten van de raad van bestuur, die goedkeuring behoeven van de raad van toezicht zodanig voor dat de leden van de raad van toezicht de consequenties van het besluit kunnen overzien en dat duidelijk is wat ze goedkeuren?
– Zorgt u dat zwaarwegende besluiten in meerdere fasen in de raad van toezicht besproken worden: informerend, oordeelsvormend, goedkeurend?
– Ontvangt uw raad van toezicht ook informatie van anderen uit de organisatie dan uzelf, bij voorbeeld door toelichting van MT leden in de raad van toezicht vergadering?

Belangrijk is ook dat u weet dat uw organisatie ‘in control’ is, dat u de risico’s kent en weet hoe u die moet beheersen. Uw raad van toezicht moet op de hoogte zijn van de risico’s en de wijze waarop u deze beheerst. Over risicobeheersing schrijf ik een andere keer uitgebreider.

Wordt u moedeloos van zo’n waslijst van aandachtspunten? Dat hoeft niet, ze horen tot de normale bestuurstaken. En als u ze eenmaal goed georganiseerd heeft, vraagt het bijhouden niet zo veel. De kans op bestuurdersaansprakelijkheid neemt toe als u deze zaken niet goed geregeld hebt. Als u uw handelen goed kunt verantwoorden, ook jaren later, aan de hand van vastgelegde besluiten dan reduceert u uw risico’s op aansprakelijkheid. Dan heeft u immers op de juiste wijze besluiten genomen. De kunst blijft om de juiste besluiten te nemen. Maar daar bent u bestuurder voor.