Datum: 17-01-2022

Moet een leider verstand van zaken hebben?

Bij de personele invulling van het kabinet Rutte IV waren er heel veel commentaren op het al dan niet deskundig (moeten) zijn van de bewindslieden. Naar mijn idee is er veel meer van dit soort commentaar en is het commentaar venijniger dan bij vorige kabinetten Rutte. De kop in het FD van 8 januari 2022 is mijns inziens de kortste samenvatting van die commentaren.

Dat roept de vraag op of een minister al van te voren verstand moet hebben van het ministerie dat zij/hij gaat leiden. Persoonlijk ben ik blij met Ernst Kuipers en Conny Helder op VWS. Dat er mensen met praktijkkennis van de zorg het ministerie leiden komt maar eens in de twintig jaar voor. Els Borst (1994-2002) was de laatste. Louis Stuyt (1971-1973) was de voorlaatste. Hoogervorst en Schippers kenden de zorg niet tevoren, maar waren redelijk goede ministers. Bij OCW is de frequentie van wetenschappers iets hoger (Ritzen 1989-1998, Plasterk 2002-2010, Dijgraaf nu), waarbij ook een minister (Bussemaker) later de wetenschap is ingegaan. Op Justitie hebben altijd juristen gezeten en op financiën soms economen en soms niet (Vondeling, Kok, Hoogervorst, Hoekstra). Het bewind van Grapperhaus laat zien dat een eminent advocaat niet perse een goede minister is. Halbe Zijlstra is een voorbeeld van een bewindsman die of een portefeuille had, die hij haatte (Cultuur) of een waarvan hij niet voor geëquipeerd was (Buitenlandse zaken). Blok en Kamp zijn oliemannetjes, die met wisselend succes op veel ministeries ingezet zijn.

Ondanks deze heel verschillende voorgeschiedenis is er nu op de samenstelling van dit kabinet.

De vraag of een leider verstand moet hebben van de activiteiten, die hij leidt, is ook bij organisaties steeds weer aan de orde. Sommigen vinden het noodzakelijk dat een dokter[1] een ziekenhuis leidt en dat er ook zo iemand in de RvT zit. Een goede dokter is niet vanzelf een goede bestuurder. Integendeel, als dokter moet je je verdiepen in alle details, als bestuurder kun je je dat niet veroorloven. Daarom mislukken geweldige professionals nogal eens als bestuurder Er zijn anderzijds veel voorbeelden van niet medici (Pier Eringa, Peter Bennemeer[2]) die heel succesvol een ziekenhuis leidden. Jan Hommen leidde de professionele organisatie KPMG, nadat de vakgenoten (accountants en adviseurs) in de besturing van de organisatie waren vastgelopen. En dat terwijl er juist bij dit soort partnerorganisatie de vanzelfsprekendheid bestond dat een professional de professionals leidde.

Ik heb zelf ervaring aan beide kanten van het spectrum. Als professional onder de professionals heb ik vele jaren C3 geleid. Als interim-bestuurder met een ingenieursopleiding voerde ik het bestuur over heel verschillende zorgorganisaties. Ik heb het nooit een belemmering gevonden dat ik geen zorgprofessional was en de zorgprofessionals aan wie ik leiding gaf evenmin. Het heeft mij soms juist geholpen om problemen op te lossen waar de professionals in hun discussie vastliepen doordat ze er te diep in zaten, elkaar met vakjargon bestookten of verschillende scholen aanhingen. Dan is de impact van een geïnteresseerde en betrokken niet vakgenoot soms helend en probleemoplossend.

Ik denk ook dat daarin de kern zit van het leiden van een (professionele) organisatie. Als je uit het vak komt en je hebt er veel verstand van, dan is je uitdaging als bestuurder om je los te maken van de dagelijkse gang van zaken en de details. Kom je niet uit het vak en/of ken je het werkveld niet dan is je uitdaging als bestuurder om oprecht geïnteresseerd te zijn, je te verdiepen in het werkveld en vooral belangstelling te tonen en het gesprek aan te gaan. Dan kun je soms vragen stellen, die een vastgelopen situatie openbreken. Als je echt met de professionals in gesprek gaat, dan ga je begrijpen hoe het werkt, zonder dat je het zelf kunt.

Voor Kaag en Yesigöz zal de uitdaging dus vooral zijn om de economen en juristen op hun ministerie te bevragen waarom we het zo doen als we het doen. Voor Hoekstra zou dat als voormalig adviseur een tweede natuur moeten zijn, maar ik heb er twijfels over. Voor Kuipers, Helder en Dijkgraaf zal juist de uitdaging zijn om de diepgaande kennis van het veld te vertalen naar de grote lijn.

Om antwoord te geven op de vraag in de titel: Nee een leider hoeft bij haar/zijn aantreden geen verstand van zaken te hebben van de organisatie, die zij/hij leidt. Een leider moet zich wel heel snel eigen maken waarover het gaat en waarom de professionals doen wat ze doen. De leider moet oprechte belangstelling tonen en betrokken zijn. Een eenvoudig meetpunt is of de leider na een half jaar ‘Wij’ zegt als zij/hij de organisatie bedoeld, waaraan leiding gegeven wordt[3].

 

[1] De vraag gaat zelden of een verpleegkundige deel moet uitmaken van de RvB, terwijl juist zij veel meer met de organisatie van doen hebben dan de dokters.

[2] In de zorg wordt nogal eens gezegd dat het besturen van een koekjesfabriek heel wat anders is dan het besturen van een zorgorganisatie. Bijzonder is dat Bennemeer beide gedaan heeft en de verschillen niet zo groot vindt)

[3] Ik ken ook bestuurders, die na 4 jaar nog vertellen hoe het in vorige organisatie ging. Die moet je niet hebben.