Skip to content

Slecht nieuws kan een opluchting zijn

Datum: 14-01-2019

Slecht nieuws kan een opluchting zijn

Afgelopen vrijdag was mijn voormalige collega Frank Wolterink bij C3 om te vertellen over zijn avontuur in de afgelopen vijf jaar. Vijf jaar geleden is Frank bestuurder geworden van Humanitas DMH, een organisatie voor zorg aan mensen met een hulpvraag. Frank koos voor die overstap omdat hijzelf zich langdurig aan een organisatie wilde binden en lange termijn veranderingen wilde bewerkstelligen, een doel dat je als interim-bestuurder moeilijker voor elkaar krijgt. Ook voor de organisatie was het van belang dat een bestuurder zich langer bindt, omdat zij er slecht voor stond en er heel veel nodig was om te overleven.

Frank vertelde ons wat er de afgelopen vijf jaar allemaal gebeurd is bij Humanitas DMH, wat hij voor elkaar heeft gekregen en hoe hij dat gedaan heeft. Het was een interessante ochtend, ook vanwege de reflectie die wij er vanuit veranderkundig oogpunt op konden geven.
Het hele verhaal van Frank wordt binnenkort in een boek gepubliceerd. Daar wil ik niet op vooruitlopen. Ik wil een element uit ons gesprek naar voren halen, omdat dit volgens mij een veel bredere geldigheid heeft.

Zoals gezegd, stond de organisatie er slecht voor toen Frank begon. Frank wilde daar open over communiceren, maar zijn omgeving wilde dat niet. Men was bang dat medewerkers zouden schrikken en weglopen. Frank heeft toch voor openheid gekozen. Hij koos een formulering, die iedereen kan begrijpen: ‘we hebben nog voor één maand geld voor salarissen op de bank en dan is het afgelopen als we niets doen’.
In plaats van onrust gaf die boodschap rust. De meeste medewerkers hadden allang gezien dat het heel slecht ging en maakten zich zorgen dat de (vorige) top dat niet zag en maar onterechte positieve boodschappen bleef uitzenden. Het was dus een opluchting dat de nieuwe bestuurder zei dat het slecht ging: ‘Eindelijk iemand die durft te zeggen hoe het ervoor staat’.

Het klinkt paradoxaal, maar het slechte nieuws leidde dus tot opluchting, vertrouwen in de nieuwe bestuurder Frank en -bij een deel van de mensen- de bereidheid tot verandering en aanpakken van de problemen. Hoe die problemen zijn aangepakt en wat het resultaat is leest u binnenkort in de eerder genoemde publicatie.

De les, die er in algemene zin uit getrokken kan worden, is dat het verstandig is om tijdig en open over slecht nieuws te communiceren. Dat geldt voor bestuurders, politici, dokters, monteurs etc. Het geldt eigenlijk voor iedereen die ermee geconfronteerd wordt dat het leven en de samenleving niet maakbaar zijn en dat alles niet goed gaat. Medewerkers in organisaties zijn niet dom. Ze zien vaak veel eerder dan de top dat het niet goed gaat. Patiënten hebben vaak allang het gevoel dat ze ernstig ziek zijn, voordat de dokter het durft te zeggen.
Daarom is het ook onverstandig om slecht nieuws achter te houden of te verstoppen in wollige formuleringen, die de indruk wekken dat het goed gaat, maar dat er een paar kleine probleempjes zijn. Dat is dus een belangrijke les uit het verhaal van Frank. Als er een probleem is of het slecht gaat, zeg dat dan en houdt het niet achter. Zo kan slecht nieuws soms een opluchting zijn, omdat de ontvangers van de boodschap het allang wisten of vermoedden. Dan moet het wel echt slecht nieuws zijn en niet de bangmakerij van populistische politici of de rampscenario’s van bestuurders, die zich als de enige redder in de nood willen profileren.
Maar als het echt slecht gaat kun je het beter direct zeggen dan verstoppen. Bij de organisatie van Frank heeft dat in ieder geval prima gewerkt.

Laat een reactie achter





Scroll To Top