Zelfevaluatie van de raad van toezicht 1 Evaluatiemomenten

Datum: 26-10-2020

Zelfevaluatie van de raad van toezicht 1 Evaluatiemomenten

Vorige week gaf ik voor de Universiteit Maastricht opnieuw een masterclass over de zelfevaluatie van de RvT/RvC. Naast de wijze, waarop de jaarlijkse formele zelfevaluatie plaats kan vinden, besteedde ik aandacht aan andere evaluatiemomenten. Dat was voor een deel van de aanwezige toezichthouders een eyeopener. Zo hadden ze er nog niet naar gekeken. Dat die andere momenten ook gebruikt kunnen worden voor evaluatie en dat je niet alles op moet zouten tot dat ene formele moment per jaar, werd enthousiast genoteerd. Ik hoop dat de aanwezigen dat ook gaan doen.

Ik onderscheid evaluatiemomenten:

-        In de jaarcyclus van de organisatie.

-        Bij wisselingen in de raad.

-        Op basis van input van anderen.

In de jaarcyclus past uiteraard de jaarlijkse zelfevaluatie van de RvT/RvC onderling en om de paar jaar met een externe begeleider. Evenzo is een evaluatie van het eigen functioneren aan de orde bij het opstellen van de jaarverantwoording over he toezicht. Dan kijkt de raad terug en stelt vast wat hij heeft gedaan en hopelijk ook hoe hij het heeft gedaan. Ook bij het opstellen van een visie op toezicht evalueert de raad impliciet zijn handelen en kijkt hoe hij dat in de toekomst zal doen.

Minstens zo waardevol is om telkens aan het einde van de vergadering te evalueren hoe het vergaderproces verlopen is en of alles netjes verlopen is. Vooral in sociale en relationele zin wil er in vergadering nog weleens iets niet afgemaakt worden. Dan gaat een toezichthouder met twijfels of de pest in zijn/haar lijf naar huis. Of je krijgt van die parkeerplaats gesprekken tussen een paar toezichthouders, die ontevreden zijn. Zelden wordt dan direct actie ondernomen om het probleem bespreekbaar te maken, met het risico dat het zich voortsleept en verhevigd bij de formele evaluatie naar boven komt. Dat kun je deels voorkomen door aan het eind van iedere vergadering even terug te kijken en een afspraak te maken over iets, dat niet is afgerond.

Iedere (aanstaande) wisseling in de raad heeft de mogelijkheid van evaluatie in zich. Bij een vacature in de raad is het goed niet alleen een profiel met kennis en vaardigheden van de kandidaat op te stellen, maar ook en vooral wat heeft ons team nodig en wat vraagt het toezicht op de organisatie. Dan kijk je las het goed is naar de samenstelling en het functioneren van het toezichtteam en de sterkten en zwakten daarin. Evenzo speelt dit bij de herbenoeming van een lid. Nog te vaak is die herbenoeming een pro forma stap. Terwijl bij herbenoeming aan de orde is of de betreffende toezichthouder nog wil en kan, of zij/hij nog fit is for the job en of het team deze kennis en kunde en dit soort persoonlijkheid nog nodig heeft. Die afweging zorgvuldig maken en daarvoor zo nodig input vragen (zeker bij een benoeming op voordracht) is zeker nog geen gemeengoed. Dezelfde vragen moeten ook gesteld worden als een lid tussentijds een andere hoofdfunctie krijgt. Is er geen risico van belangenverstrengeling? Heeft de toezichthouder in de nieuwe functie nog voldoende tijd?

Een heel andere insteek voor evaluatie is de wijze, waarop gebruikt gemaakt wordt van verandering in de raad. Vraag een nieuw toegetreden lid vooral na een paar maanden om diens input. Wat neemt zij/hij waar? Waar heeft hij/zij zich over verbaasd? Wat vindt de nieuwe toezichthouder waardevol en wat mist hij/zij in de governance werkwijzen binnen de RvT en tussen RvT en RvB. Neem in de raad de tijd om daarover het gesprek te voeren en wees bereid om over veranderingen na te denken. Anders dreigt het gevaar dat iedere nieuwe toezichthouder zich aan het bestaande moet aanpassen. Ook aan de andere kant van de benoemingsperiode kan meer geleerd worden. Vraag een aftredend lid terug te kijken op zijn periode en wat hij/zij als ‘erfenis’ aan zijn (voormalige) collegae mee wil geven. Zo krijgt het vertrek meer inhoud dan een bloemetje, een diner en een dankwoord. Voor het vertrekkende lid en voor de blijvende raad levert zo’n gesprek waardevolle inzichten op. Zie ook mijn eerdere blog over de toezichtcarriére.

De derde soort evaluatie mogelijkheden komen voort uit de input van derden. Als het goed is, heeft het jaargesprek met iedere bestuurder een tweezijdig karakter en kan/moet/wil de bestuurder ook iets zeggen over hoe hij/zij het functioneren van het toezicht beleeft. Dat is waardevolle informatie voor zelfreflectie van de RvT/RvC. Inzicht geven ook externe oordelen over de organisatie en haar toezicht; een visitatie bij een woningcorporatie, een rapport van externe toezichthouders (IGJ, OI, AW) en de gesprekken met medezeggenschap en andere stakeholders. Als je als raad daar goed naar kijkt en goed naar luistert kun je er veel van leren over je eigen functioneren.

Andere evaluatiemomenten dienen zich aan als er een nieuwe governancecode uitkomt en de raad moet bepalen of de bepalingen gaat toepassen of er van af wijkt en dat dus moet uitleggen (niet een keer maar jaarlijks bij de verantwoording van het toezicht). Toezichthouders volgen als het goed is regelmatig individueel scholing. Door (kort) te bespreken aan welke scholing een lid heeft deelgenomen, wat zij/hij daar geleerd heeft en wat dat kan betekenen voor de raad als geheel, biedt ook iedere scholing een moment van zelfreflectie voor het hele team.

Door deze momenten van evaluatie en reflectie te gebruiken is de raad werkelijk bezig met permanente educatie en permanente verbetering. Daardoor wordt toezichthouder intensiever, maar ook leuker. De jaarlijkse evaluatie is dan geen eenmalig moment en een verplichte exercitie, maar het cumulatieve moment, waarin alle leermomenten door het jaar heen samenkomen.

Trefwoorden

Governance, Leren en ontwikkelen.